5 de novembro de 2014

Reorganizando o caos

Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2014

Tem algo que anda tomando muito do meu tempo livre e já adianto que não tenho uma resposta definitiva para o que vou escrever, mas tenho algumas ideias que gostaria de compartilhar. É sabido que o setor de serviço vem crescendo em grandes proporções nos últimos anos e demonstra uma forte tendência de continuar assim para os próximos.

A parte boa, é que esse crescimento, gera novos empregos e novas formas de se ganhar dinheiro, o empreendedorismo nunca foi tão forte na nossa economia. Nesse momento eu poderia falar também sobre os novos negócios que não dão certo, mas fugiria do meu foco, então vou deixar para uma outra oportunidade.

Ao meu ver, a parte ruim fica por conta da dificuldade de encontrar o equilíbrio perfeito entre custos, margem de lucro, eficiência da operação, gestão de expectativas e de resultados e motivação da equipe. Perceba que eu não mencionei a satisfação do cliente. Fiz isso, porque na minha opinião se atentarmos para esses cinco pilares, a felicidade do cliente virá naturalmente.

Quando questiono meus colegas sobre os resultados da terceirização de seus serviços, tenho sempre um “vai indo bem” como resposta. Dificilmente vejo empolgação de quem conseguiu realmente resultados espetaculares e muito melhores dos que existiam antes. É ai que começaram minhas elucubrações.



Indo direto ao ponto e escolhendo um grupo peculiar de contratos, vamos considerar que por qualquer motivo um prestador de serviços não dimensionou seus recursos de maneira adequada para atender as expectativas de seus clientes. É o clássico e incompreensível, pelo menos no meu modo de analisar, “Um não sabia o que vender e o outro não sabia o que comprar”.

Para apimentar ainda mais o cenário, vamos cogitar que os custos não podem ser revisados, pois quando contratou os serviços, o cliente já chegou no limite aceitável para optar pela terceirização, portanto, se aumentasse o investimento, ela deixaria de fazer sentido. O impasse está criado.

Alguns mais conservadores, vão dizer que é necessário negociar, rever os custos, rever o planejamento, enfim, tratar a crise. Porém, sendo bem direto, devemos considerar as seguintes variáveis para esse cenário.

1. O cliente não aumentará o investimento nos serviços contratados.
2. A empresa contratada não pode reduzir a quantidade de recursos, sejam quais forem.
3. O resultado financeiro, compromete estrategicamente a contratada.
4. O cliente não está feliz com os serviços prestados.

Vocês pensam que é o fim? Pois se enganaram. É aqui que eu começo de verdade esse post. O que descrevi acima, não é um caso em um milhão. Ao contrário, repete-se muito mais vezes do que vocês podem imaginar. E quando isso acontece é hora de usar a criatividade com uma bela dose de bom senso. Vou comentar sobre algumas técnicas que podem ser utilizadas na visão da contratada, a ordem pode ser diferente o exposto, mas será um bom caminho para amenizar a dor.

Compreenda profundamente o ambiente: Por maior que seja a nossa expertise, não adianta imaginar que conheceremos toda a operação do cliente. Portanto, precisamos ouvir muito, com toda a atenção e a maior quantidade de pessoas que pudermos. São nos pequenos detalhes de uma conversa, que nascem as melhores ideias e soluções.

Conheça os processos e procedimentos: Levante toda a documentação que existir, se ela for insuficiente, tente completa-la, mas se ela for inexistente ou ineficiente, crie pelo menos uma estrutura inicial que sirva como linha mestra para todos que atuarão nos serviços.

Invista na administração do conhecimento: Muitos erram por atuarem no efeito caótico que o cenário que descrevi provoca. Vemos a “bagunça” do cotidiano e aquilo nos aflige de uma forma tão significativa que queremos “correr e arrumar”, sem pensar efetivamente na causa e no futuro. A maior parte das operações brasileiras demandam mais recursos do que precisam, por conta da falta de estruturação do conhecimento. Em estudos realizados pelo HDI mundial e pelo CSI (Consortium for Service Innovation), criador do KCS (Knowledge-Centered Support). A estruturação do conhecimento pode reduzir em até 70% do tempo de entrega de uma solução. Como já tive a oportunidade de participar de cases aqui no Brasil, sei que esse é um grande aliado para situações adversas.

Avalie os perfis comportamentais e técnicos dos profissionais da operação: É preciso saber exatamente e profundamente com quem estamos tratando. E falo de forma individual, ou seja, se estivermos em um projeto com 1000 profissionais, teremos que conhecer exatamente do que cada um é capaz.

Realoque profissionais: Colocar a pessoa certa no lugar certo. Diante do caos, não percebemos oportunidades onde apenas a troca de um profissional, pode corrigir uma falha imensa. Portanto, baseado no levantamento dos perfis devemos proceder com todas as possíveis realocações.

Trate as objeções: Em uma situação dessa, normalmente os profissionais estarão insatisfeitos, o cliente estará insatisfeito, os usuários estarão insatisfeitos e todos apontarão sua ira para os gestores do projeto. Portanto, as respostas às argumentações ou as objeções, devem ser estruturadas e claras.

Colete e dissemine conhecimento: Haverá um momento onde será necessário decidir pela continuação ou não de alguns profissionais, seja pela redução de custo, pela falta de motivação ou por resultados abaixo do esperado. É imprescindível que para esses casos, a informação e conhecimento sejam trazidos do tácito para o formal, antes de um desligamento, pois o histórico da solução pode estar apenas na cabeça de alguns poucos recursos.

Troque quem tiver que ser trocado: Faz parte do jogo, substituir profissionais. É preciso entender quais estão do nosso lado e quais não estarão nunca, independente dos motivos. É claro que as pessoas devem estar sempre em primeiro lugar, mas se não atenderem aos requisitos mínimos, comprometem a eficácia da entrega, portanto, não devem fazer parte da equipe. Após a transferência do conhecimento podem ser trocadas.

Negocie sempre: Seja claro com todos os envolvidos internos ou externos. E negocie tudo que for possível. Mas o faça pensando em uma moeda de troca, algo que possa ser bom para todas as partes. E se não puder ser bom para uma delas, devemos rever quantas vezes forem necessárias as nossas estratégias.

Crie uma gestão participativa e eficaz: Não há como fazer o que falei nos itens anteriores sem uma gestão que centralize o conhecimento, distribua as tarefas, valide os resultados, proponha melhorias, integre os envolvidos e suas atividades, cobre resultados e negocie ostensivamente com todos. Portanto, essa gestão deve liderar todos de maneira tranquila e apropriada às metas definidas.

Comunique-se: Sobre tudo e com todos. Quando a comunicação falha, muita coisa sai do controle. Portanto crie um modelo de comunicação factível e eficiente. Use para isso os meios que você tiver, pensando em evoluções futuras para o que você gostaria de ter.

Essas não são as únicas coisas a serem feitas, cada operação tem sua particularidade. Mas criam um bom caminho para iniciarmos uma mudança planejada e coerente. Também não acho que fazendo isso, tudo dará certo, já falei várias vezes nos meus posts que não acredito em mágica e sim em atitude e gestão, portanto, é tudo questão de planejar, negociar e seguir firme em direção aos objetivos tratados.

Concluindo, se agirmos de maneira coordenada e eficiente, sempre existirá uma forma de atender as expectativas de todos os envolvidos.

É isso ai!

Grande abraço a todos

4 de novembro de 2014

Taxista carioca - Quase um caso de sucesso.

Rio de Janeiro, 04 de novembro de 2014

Sábado. Sol fabuloso clareando os braços do Cristo na formidável Rio de Janeiro. Uma aula de história no centro da cidade em meio a feira de antiguidades que sem nenhum preconceito aglomerava gente de todos os cantos, credos e cores. Cenário sensacional para um relaxante e despreocupado passeio.

Mas a terra de Machado de Assis, Cecília Meireles, Villa Lobos, Cartola, Cazuza, Oscar Niemeyer, Noel Rosa e outros tantos gênios, guarda em si uma riqueza tão avassaladora que todo o espaço que pudermos percorrer, será ínfimo diante de tudo que há para ver. Ainda mais quando o tempo não está a nosso favor.

Então nada de espera. Era hora de reduzir o território me utilizando dos serviços de um taxista. Nesse momento preciso fazer uma pequena pausa para reflexão. Eu adoro o Rio de Janeiro e os cariocas, e olha que sou paulista daqueles que engole o “R” da “porta”. Mas se tem uma coisa que me irrita é o taxista carioca.

Ele escolhe o passageiro, escolhe se quer ou não fazer o nosso trajeto, decide se vale a pena nos levar, e fazem isso com a porta do táxi trancada e uma fresta da janela aberta, mesmo que você esteja na rua e embaixo de chuva. Tive 8 experiências desse tipo em 8 vezes seguidas que precisei de um táxi. Por isso criei a birra.


Mas o dia estava tão lindo que algo inusitado aconteceu. Fiz sinal para um taxista e ele prontamente parou e abriu a porta para mim, antes mesmo de perguntar para onde eu ia. Tudo bem, vocês estão pensando que um prestador de serviços deveria fazer isso, no mínimo. E eu também acho, mas...

Entrei no carro e o motorista que me recebeu com um sorriso de ponta a ponta, perguntou para onde iríamos. Eu gostei daquilo, ele era empático. Se eu tinha que ir e ele era o prestador do serviço, ele também iria. É isso que eu falo em qualquer equipe que organizo, então fiquei empolgado com a atitude do camarada.

No caminho ele foi gentil e falante, mas na medida certa, sem exagerar ou invadir. Até contou algumas histórias sobre pontos específicos da cidade, porque percebeu que eu não era carioca. Inclusive ele me falou qual seria o percurso que faria e disse o tempo aproximado que levaríamos para chegar lá.

Surreal! Eu como profissional do setor de serviços me encantei com a figura. Cheguei mesmo a pensar que eu havia me enganado e que só tive tive azar nas experiências anteriores. Sendo assim, o cara me ganhou. Fomos batendo papo e no tempo que ele havia previsto, estávamos em Copacabana, meu destino.

Tive certeza que havia participado de uma experiência única. Mas fio ai que meu mundo despencou. Faltando menos de um minuto para finalizar o trajeto, ele me solta uma pérola, que poria fim às minhas ilusões. Ele me disse: “Olha só meu amigo, chegamos do centro em Copacabana em 20 minutos, peguei praticamente três retas e não te enrolei. Me diz se eu não mereço uma caixinha gorda”.

Nesse momento, a criatura que estava prestes a salvar no meu conceito, todos os taxistas cariocas, simplesmente corroborou com minhas impressões iniciais. A primeira facada veio com o “não te enrolei”. Foi exatamente nessa parte que eu tive a certeza de que todos os outros tinham sim, me “enrolado”.

A aniquiladora veio com o “diz se eu não mereço uma caixinha” e não era qualquer caixinha, era uma “gorda”. Ou seja, ele não tinha nem a correta noção de que não me enrolar, fazer o melhor caminho e atender o acordo de nível de serviço que ele me propôs era nada mais que a obrigação dele, além de usar toda aquela atuação para me iludir e não me deixar sair sem a tal premiação extra.

Mesmo aproveitando um dia de sol na cidade maravilhosa, minha veia profissional me obriga a perceber essas minucias e tirar minhas conclusões. Nesse caso, fiquei pensando que se ele tivesse feito o que fez e não estragasse tudo no final, eu teria sim, dado a caixinha para ele. Mas quando ele falou aquilo eu perdi a vontade, porque ele passou de herói a vilão. Então quantas será que ele não deixou de ganhar por ter essa postura?

E se eu estiver enganado e a maioria do pessoal que ele atende ceda à sua lábia, porque ficam sem graça de falar não, diante da “simpatia” do cidadão, ainda assim ele denigre a imagem dele mesmo e de todos os seus colegas. Até chegar ao ponto onde criam-se estereotipo para toda uma classe, que nesse caso não é nada bom.

Isso na minha opinião é uma demonstração clássica do serviço mascarado, que eu acho literalmente opressor e irresponsável.

Mas antes de terminar, quero dizer que eu dei sim a caixinha para ele, mas frisei que estava pagando pelo direito de contar essa história no meu blog. Logo depois saí do carro e continuei curtindo minha manhã.

É isso ai!!!

Grande abraço a todos

1 de março de 2014

Distinguindo produtos de serviços

São Paulo, 01 de março de 2014

No dicionário está escrito que SERVIÇO é a ação ou resultado de servir. Servir, por sua vez significa estar a serviço de alguém.  Falando em uma língua que todos entendam, um serviço é algo que eu pago ou peço para alguém fazer, porque eu não sei, não posso ou não quero fazer sozinho. Fácil, não é mesmo?

Na verdade não. Vejo uma confusão generalizada no momento de definir o que são e quais são os serviços que prestamos aos nossos clientes. Temos a tendência de confundir produtos com serviços e isso dificulta demais o desenho da operação e a preparação da gestão que faremos.

Vou usar de uma analogia para tentar explicar como as coisas estão divididas, e como tenho sangue ítalo-paulistano, nada melhor do que falarmos sobre pizzarias, certo? Quando vamos à um desses templos de prazeres gastronômicos, ou mesmo quando pedimos que eles venham até nós, nossa única intenção é satisfazer nosso desejo com uma das dessas maravilhas criadas pelo homem. Então, se eu vou a uma pizzaria ou peço que ela venha a mim, eu faço, porque não quero, não sei ou não posso fazer a pizza e mesmo assim quero comê-la. Pensando assim, posso afirmar que a pizza é um serviço que entrego ao cliente, certo?

Errado! A pizza é um produto e não um serviço. Uma pizzaria que tem um salão para servir as pessoas e também tem o serviço de delivery, só tem dois serviços para o cliente. Ou ela serve a pizza na mesa que o cliente escolheu, ou entrega a pizza na casa dele. Só isso.


Agora, certamente vocês estão pensando. Mas ele também faz a pizza! Isso não é um serviço. A resposta é "Não" se olharmos pela perspectiva do cliente e "Sim" se olharmos pela da pizzaria. Acharam confuso? Mas acreditem, não é não. Vamos pensar como é feito um pedido:

O cliente faminto chega na mesa e pede: - Olha, eu quero que você separe mussarela, calabresa, molho de tomate e azeitona, depois prepare a massa usando farinha, fermento, água e sal, estique-a com o rolo de madeira, ponha com o auxilio de uma colher, o molho sobre a massa e depois, a cobertura (porque pizza não tem recheio. rsrsrs) sobre ela. Feito isso, coloque a pizza crua no forno a lenha, com temperatura até 140 graus por oito minutos e por fim, me traga uma pizza de calabresa, OK!

Se alguém já viu isso, me avise que eu tiro o post do ar. Não é assim que funciona. O sujeito entra, senta e pede uma pizza de calabresa. Ele não está nem ai para o que acontece até que a pizza chegue. Ele só quer uma pizza legal e quer ser bem atendido. E nesse último quesito é que está o serviço.

Faz sentido? Mas não pense que não existem outras atividades antes da pizza estar pronta. Tem sim um monte deles. Alem da preparação da pizza, tem a compra dos produtos, a checagem do estoque, a limpeza do local, a segurança, recursos humanos, contabilidade e tudo que existe normalmente em um negócio, mas que não são os serviços que prestamos realmente aos nossos clientes. Estranho? Querem saber onde eles estão? Também não tem segredo.

A ITIL (Information Technology Intrastructure Library), que ganhou uma vertente maravilhosa chamada BISL (Business Information Services Library), diz o seguinte: Deve existir um catálogo de serviços estruturais ou técnicos, aqueles que devem acontecer para que um outro serviço seja entregue aos nossos clientes. E também deve existir um outro catálogo orientado aos negócios, que mostre de maneira eficiente e prática, quais são os serviços que os clientes podem solicitar e suas especificações. Assim, como a pizzaria que só tem dois serviços para o cliente e uma gama imensa de serviços internos para atender a esses dois. Os negócios são exatamente iguais.

Percebo em muitos casos empresas ou equipes que tratam, por exemplo, o correio eletrônico como serviço. E ele não é. Trata-se de um produto (como a pizza de frango com catupiri). Eu tenho um serviço que é ofertado para o meu cliente, que pode chamar por exemplo, "Envio e recebimento de e-mails", e que uso o Outlook/Exchange como meio. Um outro caso é o da empresa de varejo de eletrônicos que usava "Televisores" como serviço, porque entendia que eles estavam vendendo um produto da área de TV. Errado novamente, o televisor também é um produto (como a pizza de atum), o serviço é a demonstração e esclarecimentos para a venda e posteriormente a entrega.

Por conta dessa confusão, que está tanto na análise do que é o serviço, como na estruturação de ferramentas de gestão, é que temos sempre a dificuldade de criar os catálogos de serviços de maneira objetiva e adequada e posteriormente, mantê-los em um bom modelo de melhoria contínua.

Querem uma dica? Simplifiquem. Separem claramente os produtos dos serviços. Garantam que os indicadores de performance também acompanhem essa lógica e que as ferramentas de gestão se adequem a elas. Pensem na forma mais fácil de gerenciar os resultados e converse muito com todos os envolvidos, até que a ideia seja compreendida por todos. Não é fácil, mas dá pra fazer!

É isso ai

Grande abraço a todos

6 de janeiro de 2014

Será que existem mesmo grupos específicos de clientes?

São Paulo, 06 de janeiro de 2014

Tenho visto muitas apresentações e lido bastante sobre relacionamento com clientes e as varias formas de interagir com eles. Em todas as fontes, percebo que os clientes são segmentados em grupos específicos. Por exemplo, quando o assunto é Service Desk, é comum encontrarmos descrições, para o clientes irritado, calmo, desatento, acelerado, etc. Além dessa segmentação, existe ainda a forma correta de tratar cada um deles, e é exatamente nesse ponto que  discordo dessas teorias.

Deixe-me explicar por que! Na verdade são todos pessoas, que um dia acordam de bom humor e no outro dia não. Que em um momento estão muito felizes e no outro, um evento qualquer lhes tira a energia. Somos susceptíveis a variações temporais em nossas reações e na nossa forma de agir. É claro que temos em nossa essência um estereótipo dominante, mas quem é que jamais cede aos eventos do dia a dia, que no caso do nosso mercado, poderiam ser tratados por eventos do nosso minuto-a-minuto?

Por outro lado, penso nos atendentes. Se eles forem realmente se preocupar com todas essas variações, primeiro que no questionário inicial, deveriam perguntar: "Por gentileza, senhor, poderia me dizer qual seu estado atual de espirito em uma escala de 0 a 10, onde 0 é absolutamente enlouquecido e com vontade de destruir tudo e 10 é o estado meditativo de um monge budista?". Até acho que os que respondessem entre 7 e 10, o fariam sem problemas, mas não queria estar na pele do atendente que pegasse uma resposta de 0 a 6.


E ai vem a pior parte. Para os atendentes trabalharem dessa forma, nós teríamos que pedir para eles controlarem seus impulsos, no momento de um atendimento, de uma forma que aqueles que os estão chamando, não fazem. Isso seria possível e aceitável se estivéssemos falando de profissionais altamente gabaritados, preparados psicologicamente e donos de um controle emocional que só se consegue com o tempo, porém, na maioria das vezes, os técnicos são jovens, iniciantes, com muito boa vontade e uma energia que não pode ser reprimida sem um motivo lógico.

Muito bem, agora vocês devem estar perguntando o que fazer então. Tenho uma opinião muito clara sobre esse assunto e venho praticando-a ha algum tempo. O correto a se fazer, não é ensinar para os profissionais, como eles devem se comportar com cada tipo de cliente, mas sim mostrar para eles que nunca é pessoal e que a melhor forma de acertar com todos é sendo honesto, empático e atencioso. Dessa forma, o irritado se acalmará, o tranquilo se identificará e cada um da sua forma, transformará a sua frequência para a do atendente. E essa é a melhor forma de lidar com todos os perfis.

Mas ainda tem mais uma coisa. E quando o analista está mal, chateado, incomodado ou irritado? O que fazer? Nesse momento a liderança da equipe deve atuar. O líder deve estimular as pessoas da equipe a procurá-lo quando não estiverem aptas ao atendimento e também deve prover soluções para problemas pontuais, estimulando a motivação dos profissionais.

Para alguns processos de vendas e de call center essa logica não pode ser aplicada de maneira simples. Ela requer um estudo mais aprofundado das atividades, clientes e atendentes, mas de qualquer forma, sempre existe uma boa maneira de aplicar aos processos a lógica absoluta de que todos somos gente. Cheios de defeitos, confusões e dúvidas. Mas com uma vontade imensa de construir e encontrar a felicidade pessoal e dos nossos parceiros.

É isso ai!!

Grande abraço a todos

28 de novembro de 2013

Agora eu "vou estar escrevendo"...

São paulo, 28 de Novembro de 2013

O gerundismo tem sido massacrado de todas as formas e se transformou em piada nos mais diversos meios, quando o assunto é atendimento ao cliente. Mas o que todos esquecem é que, embora seja um erro gramatical bem feio, nem todos percebem a falha ou sabem como corrigi-la. Ainda devemos considerar que a maioria dos analistas de atendimento, normalmente estão no primeiro emprego, foram colocados lá sem uma formação adequada em atendimento e por mais que pareça estranho, usam tal falha para tentar formalizar o seu contato com o cliente, ou seja, eles estão se esforçando para fazerem o melhor que podem.

Então fica a pergunta. Quem está errado? Na minha opinião, os lideres de equipe é que deveriam orientar seus pupilos à corrigir esse vício de linguagem que domina todas as centrais de suporte. Mas para aumentarmos ainda mais a percepção sobre a importância desse tema, devemos saber que por mais que se façam piadas sobre ele, uma parcela significativa dos atendentes não conseguem eliminá-lo, por isso, na minha opinião, fazer "gracinhas" com o gerundismo deveria ser considerado como bullying. E não acho que estou exagerando.

E vou mais longe. Se as empresas acham que o investimento na orientação do analista, para eliminar esse vício, é alto demais e não vale a pena diante do resultado que traria para o negócio, elas não só incitam a prática do bullying como enaltecem o uso incorreto da gramática portuguesa. Entram no esquema do "deixa pra lá que ninguém liga mesmo". E isso, eu acho péssimo.


Então, primeiro devemos entender o porque do gerundismo e depois o que fazer para eliminá-lo. Ele teve origem em traduções literais do inglês que desconsideravam completamente os tempos corretos dos verbos em nossa lingua. Nesse caso o futuro do presente do indicativo. Ex. Eu vou estar enviando... (errado) para Eu enviarei... ou Eu vou enviar (certo). Se tomarmos como base a língua inglesa, teríamos como forma correta o "I'll be sending you" cuja tradução literal nos levaria ao erro.

Agora eu poderia dizer que a formação acadêmica brasileira não é adequada para que os alunos se graduem com conhecimento suficiente na maioria das matérias, mas se o fizesse, entraria em uma discussão que não cabe nesse post. se bem que vontade de fazer isso não faltou!! :o)

O gerúndio, nada mais é que uma forma nominal do verbo, pois em alguns casos pode funcionar como nome (advérbio, adjetivo ou substantivo), unida ao infinitivo e ao particípio. São terminados em "NDO" e seu uso correto expressa ações que estão acontecendo no presente e não no futuro. Assim, usá-lo na frase "Eu estou fazendo", por exemplo, é correto.

Corrigi-lo requer atenção e paciência, no momento da contratação e durante a permanência do atendente na posição que ele ocupará. Quando um novo analista chegar, apresente alguns cases rápidos de relacionamento com cliente e pergunte como ele responderia. Por exemplo: Um cliente liga pedindo um relatório cuja impressão é de sua responsabilidade. Você sabe que se começar agora a imprimir, e considerando que você possa faze-lo imediatamente, ele demorará 45 minutos para ficar pronto. Como você explica o que fará e o que acontecerá para seu cliente?

Nesses pequenos testes que preferencialmente devem ser orais, mas também tem valor se forem escritos, você já encontrará os vícios e poderá corrigi-los junto com o candidato. Outra forma interessante é apresentar ilustrações com situação onde o gerúndio aparece de maneira incorreta e perguntar se a cena está certa. A resposta deve ser apenas sim ou não. Logo em seguida mostre a mesma situação com o texto correto e corrija, se necessário a resposta anterior.

Depois de contratado, os analistas podem ser submetidos sistematicamente a testes semelhantes e as respostas devem ser comparadas com os testes anteriores. Campanhas com cartazes, wallpapers nos computadores, displays de mesa, mouse pads, etc, também são boas formas de controle.

Outra prática necessária é buscar o gerundismo durante a monitoração de chamadas. Da mesma forma que são pesquisadas falhas no atendimento, ele também pode ser detectado nesse tipo de ação.

Portanto lembre-se. É um erro! Pode ser controlado e erradicado! Não se deve fazer "brincadeiras" por causa dele e é um dever de todos acabar com o gerundismo no atendimento a cliente e nas nossas conversas formais ou informais!

É isso ai!

Grande abraço a todos

13 de setembro de 2013

ERP, gestão de serviços e um louco na cozinha

São Paulo 13 de Setembro de 2013

Recentemente encontrei uma pesquisa feita pela empresa alemã IDS Scheer, considerada uma das precursoras do BMP (Business Process Management) no mundo, a respeito da implantação de um ERP. O foco principal era avaliar os principais ofensores na implantação de um sistema administrativo integrado, para isso, eles entrevistaram 500 executivos de multinacionais que já haviam passado por esse processo, perguntando o que eles fariam se pudessem recomeçar do zero, ou seja, que erros cometeram e não cometeriam novamente. Eu achei o resultado bastante interessante e ele me trouxe algumas idéias que gostaria de apresentar para vocês.


Os dois primeiros itens despertaram muito a minha curiosidade, os executivos disseram que "Entenderiam melhor todo o processo antes de automatiza-lo" e em seguida "Verificariam a aderência do projeto à estratégia corporativa". Ai eu pergunto boquiaberto, Tá falando sério? - Eu devo considerar que 500 executivos de multinacionais não conheciam a fundo seus processos e não conseguiam avaliar se os investimentos necessários, que não são poucos, são condizentes com a estratégia de suas empresas? Não se esqueçam que estamos falando de grandes empresas e operações milionárias! Será que pode ser assim?

Como hoje é sexta-feira e o sol promete um final de semana maravilhoso, guardem por um instante essa ideia e vamos amenizar um pouquinho tudo isso. Ha algum tempo adquiri gosto pela cozinha. É só um hobby para minhas horas vagas, mas é algo que como descendente de italiano, gosto bastante, e eu não me contento em testar minhas receitas sozinho, quero sempre os amigos por perto, então, os chamo para o almoço ou o para o jantar e os transformo em minhas cobaias. Peço desculpas aos amigos que estiverem lendo esse post e que já participaram de uma das minhas empreitadas culinárias, mas sim, vocês já foram cobaias. Em minha defesa uso o fato de que pelo menos o vinho era sempre bem escolhido! :O)

Muito bem, inicialmente vamos falar de processos na arte culinária, Se eu vou preparar uma carne assada, sei que tenho que comprar todos os ingredientes pelo menos um dia antes, para isso preciso ter dinheiro, sei que a carne deve ser temperada com antecedência para que o sabor fique mais evidente. Se tiver muito sal ela secará, se tiver pouco ela ficará sem gosto, também sei a temperatura que o forno deve ter no momento de receber o refratário, o tempo de permanência no fogo, as louças e talheres que preciso usar e o tempo correto de servir para que todos recebam a comida na temperatura certa.

Faço essa pequena analogia, porque precisei escolher o fogão correto, as panelas adequadas e produtos de qualidade, para sustentarem o meu processo, sem isso eu não atingiria meu objetivo estratégico que era agradar os convidados (também usei essa analogia porque se fosse falar da minha moto o post ficaria muito maior. rsrsrs). Agora eu pergunto a vocês, O que aconteceria se por algum motivo a receita saisse errada, mesmo com todo o planejamento que a antecedeu e os convidados já estivessem à mesa?

Resposta: Pizza!


Trata-se de um processo contornável, com risco controlável e solução pré estabelecida para os prováveis problemas, tudo isso de uma forma que ainda agradaria os clientes. Ou seja, mesmo que eu erre, a coisa não fica desastrosa. Agora, se voltarmos a falar de uma empresa, os resultados poderiam ser terríveis, muitas vezes tendemos a pensar que a longo prazo os valores investidos acabam retornando em forma de agilidade e redução de custos no processo. Mas como fica o "agora"? Será que o dinheiro investido inicialmente e os prejuízos decorrente da falta de conhecimento de processos e do resultado de uma ferramente são adequados? Eu creio que não. E podem acreditar, muitas empresas não a integração administrativa de seus processos e não tem um plano de contorno para eventuais erros.

Comecei a analisar esse cenário sob a ótica da gestão de serviços. As ferramentas de ERP, embora sejam admiráveis, sozinhas não levam uma organização a lugar nenhum. É preciso compreender como os serviços se integram ao processo de adoção da ferramenta, antes, durante e depois. Para isso, vamos imaginar que a pergunta feita para os executivos, se transformasse em realidade e eles pudessem, sim, recomeçar. Nesse caso, o meu conselho seria. Entenda profundamente os processos de negócio e estabeleça o que vocês querem da ferramenta antes mesmo de conhecer as suas funcionalidades.

Segundo Marcelo Romão, executivo da E-smart Business Solutions, "O princípio de qualquer escolha de ferramentas é o mapeamento dos processos e a identificação dos fluxos principais e alternativos de cada um deles. Com isso seguimos para a análise de impacto com objetivo de encontrar pontos vulneráveis para que estejamos prontos para responder à qualquer tipo de ameaça. Só assim podemos iniciar a busca pela ferramenta, que preferencialmente deve ser feita com empresas especializadas nas verticais onde aplicaremos seus recursos". Concordo com ele e tenho boas notícias. Isso não é um bicho de sete cabeças.

Passe um tempo conhecendo toda a operação e quais são suas entradas, saídas, regras, recursos, dificuldades, demandas e dependências. Desenhe isso tudo e defina detalhadamente quais os aspectos administrativos de cada fase. Quando passar por todas as fases, você terá em mãos um documento com os requisitos completos para a escolha da ferramenta. E aqui, senhores, apresento a primeira parte do que é gestão de serviços na escolha de um ERP.

Seguindo os itens da pesquisa, que são: "Escolheria o gerente de projeto no departamento mais impactado", "Intensificaria o treinamento", "aumentaria o numero de participantes nos grupos de trabalho", "impulsionaria a mudança mais corajosamente", "Daria mais provas de economia" e "Evitaria implementações do tipo Big-Bang". Vamos concluir que no fundo, o que falta para a escolha adequada, é uma gestão de serviços bem estruturada e gente com vontade de fazer acontecer. Por isso, eu colocaria um novo itens antes de todos esses: "Desperte o interesse e a motivação na sua equipe". Isso pode levar um tempo, mas certamente reduzirá muito a "dor" da implantação.

Então, seja na escolha do ERP ou na cozinha de um maluco metido a chef, a gestão de serviços é o diferencial para o sucesso! Pensem nela com carinho e como estratégia.

É isso ai! Excelente final de semana a todos.

Grande abraço


4 de setembro de 2013

A peleja do SLA com o "Mas e se" na terra da contenção de custos

São Paulo, 04 de setembro de 2013

O que são os acordos de nível de serviço a não ser limitadores cruéis daquilo que podemos entregar? Para ser bem sincero, acho mesmo que damos um valor exagerado para essas estruturas. Os vemos como salvadores do relacionamento com nossos clientes, quando na verdade ele é percebido como único impeditivo para que os serviços sejam entregues de maneira impecável. Isso no ponto de vista dos clientes que recebem os recebem.

Deixe-me clarear um pouco mais minha explanação. Imaginem um mundo perfeito, onde sempre fossemos atendidos por nossos prestadores de serviço, no primeiro contato e em um tempo não superior àquele que nos deixa irritado. Um mundo onde qualquer atendente tivesses autonomia para decidir qualquer coisa e não fossem obrigados a seguir seus scripts a risca. Que a infraestrutura fosse nossa aliada e que as normas visassem apenas nossa tranquilidade. Um lugar onde tivéssemos a certeza de que a solução seria favorável a nós independentemente do custo que ela trouxesse para o prestador.

Se isso fosse possível, certamente não existiriam acordos de nível de serviço porque partiríamos do fato de que se entregamos um produto ou serviço ele deve funcionar em sua plenitude, sem gerar dificuldades ou variação em sua eficiência. Assim, os processos seriam tão bem estruturados que até mesmo os acordos de nível operacional ou os contratos de apoio feitos com nossos fornecedores seriam desnecessários. Mas a pergunta é: Quanto custa esse mundo perfeito?

Eu afirmo que ele custa muito mais do que os tomadores estão dispostos a pagar, e isso gera o que na minha opinião é o maior paradoxo da prestação de serviços. Um prestador sabe o que fazer para entregar um serviço de altíssima qualidade e também sabe quanto ele custa. Se esse custo não pode ser absorvido por seu cliente, a qualidade da entrega decai proporcionalmente à economia que se faz no momento da contratação. E se não entregamos o máximo da qualidade é ingenuidade acreditarmos em satisfação de 100%.


Não estou dizendo de forma alguma que as empresas devem pagar qualquer quantia pelos serviços que contrata, ao contrário, acredito no equilíbrio entre o entregávél e seu valor, a questão é um pouco mais abrangente, e deve considerar:

Forma com que a negociação é feita: Muitas vezes o tomador não sabe quanto realmente vale o serviço e por isso espreme o fornecedor (Erro #1). O Fornecedor por sua vez, sabe que o mercado é concorrido e cede a pressão para conquistar um contrato (Erro #2). Ainda o fornecedor reduz suas margens e consequentemente a qualidade do serviço para conseguir um valor adequado àquele que o tomador acha justo (Erro #3).

Manutenção a longo prazo: Novamente afirmo que não estou generalizando, mas já tive muitas experiências com empresas que negociam de maneira unilateral para fechar o contrato e que a longo prazo ou não conseguem entregar o que prometem ou ficam insatisfeitas com aquilo que contrataram, dependendo do lado que estiverem. O fato é que um bom serviço tem como base a evolução para todas as partes envolvidas, se isso não acontecer, sempre haverá alguém infeliz na relação.

Motivação: Se vocês já tiveram a oportunidade de visitar uma central de suporte que atende um contrato mal feito, tenho certeza que os filmes de terror que tem como protagonistas os zumbis, já deixaram de assustá-los. A cena é horrível, um monte de gente reclamando do outro lado da linha, e os atendentes limitados áquilo que podem entregar. Conheço um monte de técnicas de motivação, mas com essa galera isso é quase impossível, o que compromete diretamente a relação a longo prazo, como falei anteriormente.

Histórico do conhecimento: Deixar um contrato chegar ao ponto de não fazer mais sentido para um dos lados faz com que os tomadores busquem outros provedores. Cada vez que isso acontece, um pouco do conhecimento se perde e uma infinidade de "brechas" se abrem tornando o serviço altamente vulnerável, até um momento onde a gestão fica praticamente impossível

Então, a missão do SLA é estabilizar a relação e atender a expectativa de todos da melhor forma possível (frase que odeio com todas as minhas forças, mas que nesse caso é inevitável). Ai entra em cena o maior oponente do acordo de nível de serviço. Ele se chama "Mas e se".

Esse personagem parece rabo de lagartixa. Você pode cortar quantas vezes quiser e ele volta a aparecer. "Mas e se o cliente não responder?", "Mas e se demorarem para priorizar?", "Mas e se no meio do caminho descobrirmos que a classificação estava errada?", "Mas e se não for o grupo de solução certo? ", "Mas e se o cara saiu de férias?". E outros tantos que vocês já estão cansados de ouvir. Ai fica sempre a duvida: Somos mesmo tão ruins na definição de cordos de nível de serviço?

O problema é que nos apegamos sempre aos detalhes mágicos para estabelecer o SLA, enquanto o que nosso cliente quer mesmo é ser atendido. Então, considerem sim um modelo adequado de definição de requisitos, elaboração dos acordos e divulgação, bem fundamentado como o dessa ilustração:


Mas passem a olhar para o SLA como algo mais simples, pensem como os clientes. Quando "surgirem duvidas do tipo: "Se mudei a equipe solucionadora, devo desconsiderar do SLA o tempo de análise da primeira equipe?" Pense sempre no que o cliente espera. Ele te chamou uma vez e agora quer a solução. Ele vai entender se você ligar para tirar duvidas e até mesmo para mudar o tempo proposto, mas no final o acordo de nível de serviço ainda terá como base o tempo para entrega de uma solicitação, ou seja, alem do início e fim, nada mais importa para quem recebe o serviço.

Dessa forma, moldamos contratas de apoio e acordos de nível operacional com o tempo necessário para executar o processo completo de solução, e se pensarmos dessa maneira, coisas como gestão de problemas e mudanças, passam a ter uma gestão mais simplificada, sem falar no benefício para as customização infinita das ferramentas de gestão de serviço.

É isso ai. Acredito que devemos gastar mais energia compreendendo o que o cliente precisa e espera de nós ao invés de quebrarmos tanto a cabeça pensando em como compor os acordos que no final não são nada alem de limitadores "não tão cruéis" daquilo que podemos entregar.

É isso ai!

Grande abraço a todos

21 de julho de 2013

A complexa evolução de competências

São Paulo, 21 de julho de 2013

Depois de uma fantástica discussão entre Roberto Cohen (Mestre Jedi das centrais de suporte) e Jorge Luiz Biesczad Junior da Premier IT, sobre a possibilidade de mudar a cultura das equipes brasileiras, senti vontade de escrever um pouco mais a esse respeito. Então, vou usar esse post para dizer o que penso a respeito da evolução profissional dentro de grandes estruturas e também sobre os diversos perfis de profissionais que são tão necessários para a sobrevivência das empresas.

Vou desconsiderar o ingresso da geração Y e Z no mercado de trabalho, e me ater apenas aos possíveis perfis profissionais. Para começar, vamos partir de um princípio conhecido por todos: Não são todos os profissionais que possuem as características necessárias para assumir as posições hierárquicas mais elevadas das empresas. E se isso fosse diferente, não existiria a operação, ou seja, as empresas se desintegrariam.

Debatendo esse assunto com um grupo de especialistas, recebi o seguinte questionamento: "Então na sua opinião não são todos os profissionais que são capazes de evoluir". Fiquei perplexo com o questionamento do grupo e respondi que essa não era a questão. Acredito sim que todos são capazes de evoluir, mas acredito também que cada pessoa tem um objetivo e um "dom" se é que posso chamar assim. E cada um se desenvolve dentro desse objetivo específico.


Assim como um grande jogador de futebol, não necessariamente será um grande técnico, mas fará toda a diferença para o time (e não estou falando dos jogadores milionários. Pensem no time que representa a escola no campeonato interestadual), um operador/técnico pode ser essencial para o negócio, mas não necessariamente tem as aptidões de liderança para extrair de cada operador o seu melhor. Quantas vezes vemos grandes técnicos que sã promovidos à gerentes e perdem completamente seu brilho?

Então, para esse primeiro ponto, não se trata de discriminação e sim de compreender o que cada um faz de bom e o que traçaram para suas vidas. Então, não vamos promover todos a "gerentes" mas podemos incentivar a todos para que se superem constantemente. Por sugestão do Cohen, lí o livro "Sonho Grande" da Cristiane Correa, que mostra a lógica da meritocracia e da gestão simples de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira (Ambev). E percebi exatamente o que tento transmitir para vocês. Mesmo que existam reconhecimentos financeiros, ainda assim, continuam existindo os grupos que melhor se adaptam a cada atividade.

Outro aspecto que creio que deva ser observado, é o despertar da motivação. Temos que lembrar que os elementos que mais motivam os profissionais são: Ambiente de trabalho saudável, reconhecimento, realização, desafios e a possibilidade de expor suas idéias e usar sua criatividade. É desse ponto que vem a mudança cultural. O brasileiro ainda pensa em "produção em série" e muitos desrespeitam os anseios de seus profissionais. Se vocês puderem, assistam "Gigantes da Indústria" no History Channel, um programa fantástico sobre os gênios que levantaram os Estados Unidos (No site também existem informações sobre os Latino Americanos). Assistindo os 6 episódios de produção impecável, percebi que para eles não era importante o preço que se pagava pelo crescimento, coisa que hoje, já não é mais tolerada.

Então, os "feudos" empresariais, são criados pelo ego daqueles que os encabeçam. Por isso afirmei no meu post que se isso acontece existe uma falha na direção da empresa. Considerando a lógica dos lideres da Ambev, se qualquer estrutura da empresa não se adapta às novidades que podem elevar sua maturidade, pelo medo da mudança ou pelo medo de "perder o poder" (podemos tomar como exemplo a inclusão do CSC), essa certamente é uma estrutura fraca que prejudica a evolução do negócio. Nem passa pela minha cabeça, achar que o Brasil tem essa maturidade organizacional, mas tenho visto empresas que seguem essa lógica e que vem evoluindo consideravelmente e tenho convicção de que é a linha certa a ser seguida.

Sendo assim, permitam-me dizer como vejo a evolução do mundo corporativo, de uma maneira bastante resumida. Gestão = Processos eficientes, Liderança efetiva, Migração do conhecimento, Identificação das "pessoas certas", Investimento nas melhores competências de cada profissional, Redução de custos e Definição de metas arrojadas. A união desses fatores gera a inovação constante, tão falada por todos e tão pouco executada. Não é nada fácil, mas também não é impossível.

É isso ai!

Grande abraço a todos

1 de julho de 2013

Os desafios da Central de Serviços Compartilhados

São Paulo, 01 de Julho de 2013

Estive no evento anual do HDI Brasil em maio desse ano e o assunto em voga era CSC. Na verdade, não só no evento, ha bastante tempo falasse no tema, mas pouco ou quase nada está sendo feito para usufruir adequadamente as grandes vantagens que essas centrais podem trazer.

Vou começar por partes e tentando responder a algumas perguntas que já ouvi. Vou começar com aquela que deveria ser sempre a última, ou preferencialmente não existir, mas que sem dúvida, é a que mais desperta a curiosidade dos ávidos por novidade: CSC é para qualquer tamanho de empresa?

Para responder a essa, primeiro temos que fazer uma colocação extremamente importante. Existem dois tipos de CSC, as internas, muito mais fáceis de funcionar e que exigem um nível de organização e de conhecimento controláveis, E as externas que embora tratem pequenos clientes, trazem na sua lógica uma complexidade muito maior.

Tá certo, tá certo. Agora vamos ter que falar um pouco sobre cada uma delas, para que ninguém tenha dúvidas quando acabar o texto. Porque se tem uma coisa que eu acho terrivel é ler um texto buscando esclarecimentos e descobrir no final que estamos com mais dúvidas do que tínhamos antes dele.


CSC Interna: Uma empresa decide centralizar as duvidas e necessidades de todos os seus colaboradores, podendo inclusive, estender para fornecedores e clientes, dessa forma ela pensa em quais são seus serviços distribuídos, como o Service Desk, a administração predial, talentos humanos, jurídico, contábil, etc. Então, ao invés de deixa-los pulverizados na organização, ela centraliza todos, aplica à eles uma metodologia comum, desenvolve a gestão de conhecimento pensando em capacitar cada vez mais os agentes e os que se beneficiam da central e a partir daí, cria um núcleo de suporte, ou Central de Serviços Compartilhados.

CSC Externa: É a ideia mais genial e fantástica já criada nos últimos tempos, mas que infelizmente ainda é pouquíssimo ou nada explorada no Brasil. Pense no caminho que você faz todos os dias para seu trabalho. Pensou? Pensou mesmo? Tá bom, vou acreditar que sim. Por quantos pequenos empreendimentos você passa? Cafés, pet shop, bancas de jornais, mecânicas, lojas de roupa, lavanderias, restaurantes, etc. Imagine que esses negócios tem as mesmas dificuldades contábeis, tributárias, jurídicas, administrativas, tecnológicas, que o Brasil impoe, tal e qual as grandes empresas. Agora pense um provedor que pudesse entregar toda essa ajuda para pequenas e médias empresas. Pensou? Isso é uma CSC Externa.

Explicações feitas, vamos voltar a pergunta que originou tudo isso. CSC é para qualquer tamanho de empresa? Resposta: Se estivermos falando de uma central interna, certamente não. Seria necessário expertise interno em várias áreas, o que só encontramos em empresas de médio para grande porte e foi por isso que eu disse que o nível de complexidade é menor. porque de certa forma, elas já conhecem os processos e precisam apenas adequá-los a um método e centraliza-los de forma organizada.

OK, então já falei que uma central interna não é para qualquer um. Outra visão seria as centrais externas. Será que essas são para qualquer mortal? Também tenho que dividir essa resposta em duas partes. Se estivermos falando que qualquer empresa, mesmo que pequena, pode se beneficiar das centrais de serviços compartilhados, a resposta é um grande e sonoro SIM. E assim que o Brasil perceber isso, avançaremos décadas nos resultados das pequenas empresas.

Agora, se estivermos falando da empresa provedora do serviço, ai a coisa começa a complicar bem, porque, para criar uma estrutura capaz de atender adequadamente a demandas variadas, um provedor de CSC externa, tem que se especializar em muitas frentes, e o conhecimento não deve ser restrito a um negócio, como em uma grande empresa, mas sim a quaisquer possibilidades ou necessidades que um de seus clientes tenha, e podem acreditar, as variáveis são gigantescas.

Elas ainda precisam criar um modelo de venda e de entrega e o pior, para algo que ainda é extremamente incipiente no nosso país. 

Eu conheço alguns bons cases de CSC internos, infelizmente não tenho autorização para citá-los, mas são realmente sucessos. No final do post, coloquei um link que vale a pena ser visto. Os cases de CSC externos que eu conheço, são poucos, todos muito novos e com níveis de maturidade ainda baixos, mas vou adorar que vocês me contestem e apresentem cases para meus leitores.

Outra pergunta comum. Posso usar a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) para conduzir o CSC? Essa eu queria que meu grande amigo Valtomir Santos (KID) que é gerente regional de Service Desk da Sonda IT e um profissional formidável, respondesse. Mas como temos a mesma opinião, vou arriscar dizer que ele concordaria comigo.

SIM, você pode e deve usar a ITIL! Embora esse modelo tenha sido criado pensando em serviços de TI, a logica que ele estabeleceu na sua ultima versão sobre ciclo de vida de um serviço é perfeitamente adaptável a qualquer tipo de serviço. E não me refiro apenas às questões operacionais, mas principalmente às estratégicas e táticas, acredito mesmo, que principalmente os provedores de CSC externas, devessem se guiar pelo modelo para administrar os resultados de suas operações. E o mais legal é que não estamos falando de uma adequação traumatizante, muito pelo contrario, pode ser usada quase sem ressalvas.

Mais uma. Os departamentos representados pelo CSC, não podem ficar melindrados, achando que eles vão perder seu espaço?

Para essa pergunta, minha resposta é um sonoro NÃO. E se acontecer, podem ter certeza que há alguma coisa errada com a direção da empresa. Pensem bem, o que passa para o CSC são principalmente as questões operacionais, o que libera os "cabeças de chaves" para pensar em novas possibilidade estratégicas e táticas. Portanto, se for bem utilizada, essa estrutura permite crescimentos significativos nas organizações. Eu seria hipócrita se dissesse que não podem existir remanejamentos, mas, se houverem, possivelmente acontecerão para as questões operacionais e com foco total em migração do conhecimento, ou seja, todos ganham.

E para fechar o post. Alguém vai ser demitido por causa do CSC? Mas a resposta para essa tem uma abrangência muito superior ao que é a CSC. Ela trata uma problemática nacional e para respondê-la eu só tenho uma coisa a dizer. Aqueles que se empenham em crescer, pensam sempre em ampliar seus horizontes, trabalham em equipe, são comprometidos e querem de verdade, nunca precisarão se preocupar. Nem com a CSC e nem com outras siglas por ai!

É isso ai!

Um grande abraço a todos


Links interessantes:

21 de junho de 2013

Estruturando um método

São Paulo, 21 de junho de 2013

Se vamos falar sobre método, e sendo eu uma criatura absolutamente cartesiana, nada melhor do que abrir o post com um dos meus trechos preferidos do livro "O discurso sobre o método" de Descartes. Mesmo porque ele ilustrará adequadamente o que gostaria de compartilhar com vocês.

"É verdade que enquanto me limitei a considerar os costumes dos outros homens, quase nada encontrei que me desse segurança, e notava quase tanta diversidade quanto antes observara entre as opiniões dos filósofos.
De forma que o maior proveito que disso tirava era que, vendo várias coisas que, embora nos pareçam muito extravagantes e ridículas, não deixam de ser comumente aceitas e aprovadas por outros grandes povos, aprendia a não crer com muita firmeza em nada do que só me fora persuadido pelo exemplo e pelo costume; e assim desvencilhava-me pouco a pouco de muitos erros, que podem ofuscar nossa luz natural e nos tornar menos capazes de ouvir a razão." - René Descartes - 1637

Sei que vou ser chato e repetitivo, mas hoje é sexta-feira e certamente vocês vão me perdoar. Respondam rápido. Sem pensar detalhadamente, porque se o fizerem certamente a resposta será negativa. Vocês tem um método de trabalho voltado a gestão dos serviços, que seja definido, divulgado, documentado, conhecido por todos e que gera resultados ha bastante tempo?


Para os que responderam "SIM", e realmente foram sinceros na resposta, meus parabéns! Vocês tem um nível de maturidade em serviços, muito legal. Para os que ficaram na duvida, deixe-me ajudar. Usar a ITIL, se orientar pelo Cobit, seguir o PMI, atentar para o HDI ou utilizar qualquer outro framework não faz com que você tenha um método. Eles só te orientam como gerenciar o resultado das suas atividades, ou seja, são estruturas complementares que sem uma base não servem para quase nada.

E o interessante é que a base de qualquer método é extremamente simples. Defina o que você tem que fazer, que resultado espera, que recursos precisa, que tempo usará, quais os riscos envolvidos, quais as formas de mitigar esses riscos, como entregará o resultado e quais os elementos de apoio que utilizará. Partindo desses pontos podemos definir processos que atendam à todas as possíveis demandas para os nossos serviços.

Parece simples? Pois pasmem, muita gente não faz isso. E não estou falando só das pequenas empresas não.  As grandes também tem essa dificuldade. Observando uma quantidade significativa de operações, percebi que muitas delas trabalham exclusivamente sobre demanda imediata no modelo do "Seja o que Deus quiser", sem planejamento ou atenção para o quanto que todos podem estar perdendo. E quando resolvem uma encrenca respiram aliviados e esperam tensos, que o telefone toque novamente. Isso gera motivação 0!

Depois de um bom tempo estudando esses frameworks, e considerando os "20 e poucos anos" que tenho na área, eu montei o meu método, utilizando os elementos que julguei necessários para atender as especificações de todas as boas praticas que conheci e para mim a maior lição foi:

Se você fizer o que tem que fazer, considerar que sabe o que tem que ser feito e atentar para o negócio, as pessoas e os clientes, naturalmente você será aderente à todas as boas praticas de gestão de serviço, terá bons resultados para o negócio e uma equipe motivada.

Então, hoje eu não vou falar sobre os elementos do meu método, mesmo porque já falei em outros posts, e nem vou falar como fazer para construir o seu. Queria deixar apenas o pensamento de um cara fantástico que nasceu em 1596 e que para mim é extremamente atual.

"Mas depois de ter empregado alguns anos estudando assim no livro do mundo e procurando adquirir alguma experiência, tomei um dia a resolução só de estudar também a mim mesmo e de empregar todas as forças de meu espirito escolhendo os caminhos que deveria seguir. O que me deu melhor resultado, qo que me parece, do que se nunca me tivesse afastado nem de meu país, nem de meus livros."

Sendo assim, defina seu método, trabalhe nele constantemente, ouça todos, convide-os a participar e se prepare para grandes realizações e muito sucesso.

É isso ai!

Grande abraço a todos