Quando a TPM serve de aliada

São Paulo, 03 de abril de 2013

Vivo em luta constante com o meu cabelo. Pensa em algo difícil para assumir alguma forma, pelo menos aceitável. Esse é ele. Se bem que tenho um pequeno trunfo a meu favor, desde adolescente, sempre tive pouco cabelo e costumeiramente ele estava despenteado, beirando os limites da aberração. E como rocker que sou, era sempre o motivo das piadas entre meus amigos que tinham longas e fartas cabeleiras. Hoje, aos 44 anos, ainda tenho o mesmo pouco e bagunçado cabelo, e a maioria desses amigos, já está careca. Quando os encontro aquele doce sabor de vingança, inconscientemente toma meu ser e me enche de uma maquiavélica alegria. rsrsrs

Ha algumas semanas decidi ir a uma cabeleireira para dar um trato no ninho de gato que tenho na cabeça. Seria apenas mais um corte e mais um dia, não fosse uma conversa que tive com a Fabíola (esse era o nome da moça que esperançosamente tentava transformar aquela coisa bizarra em um corte aceitável). Falei para ela que trabalhava com suporte a clientes e sobre a importância de um bom atendimento, ai ela me veio com uma frase que me deixou encantado e curioso:

"Eu só ligo para atendimento ao cliente quando estou na TPM!"

Quanta coisa não passaria pelas nossas cabeças ouvindo uma coisa dessas? Ou pior ainda, o que deveria passar na nossa cabeça? - Comecei a viajar em uma infinidade de possibilidades, mas percebi que o universo masculino tem um certo bloqueio de percepção para uma questão tão fundamental e de certa forma, abstrata, como essa. Então só havia uma saída, e foi a que eu usei:

"Mas, por que isso, Fabíola?"

E a resposta foi ainda melhor do que a afirmação inicial. Para ela, no momento em que os atendentes de serviços ao consumidor, principalmente aqueles com os quais o contato é telefônico, chegam ao limite de suas possibilidades de suporte, o que também segundo ela, está sempre aquém do que nós realmente precisamos, eles entram em um "loop infernal" e a única possibilidade de manter um nível adequado de conversa é se fingir de "doido" e não tem nada melhor que a TPM para que uma mulher pareça realmente doida!

Como eu poderia argumentar contra uma colocação tão inusitada e caoticamente lógica, como essa? Simplesmente não poderia. Mesmo com meus 20 e tantos anos na área. Já estava encantado com aquela ideia  quando a coisa melhorou. Permitam-me reproduzir a frase seguinte na íntegra:

"Sem dizer que na TPM eu já estou a ponto de bala, querendo "matar um". Quando a pessoa do outro lado me contraria, eu logo solto os cachorros, grito, me descabelo e solto toda aquela ira que está dentro de mim, e quando ela tenta reagir, eu começo a chorar feito louca, ai ela fica consternada e eu sempre acabo conseguindo o que quero"

Fecho nesse momento os livros da ITIL, todas as apostilas do HDI, Meus livros sobre atendimento ao cliente, as revistas especializadas, tiro meu crachá e aplaudo a genialidade da Fabíola. E não estou julgando  ou criticando o método usado por ela, assim como não quero analisar essa reação baseado em nenhuma lógica existente, seja pessoal ou profissional. Mas aplaudo a complexidade e a criatividade dela com relação a solução para vários de seus problemas em um único contato. E também por deixar a mim, que normalmente tenho alguma resposta para situações de atendimento, completamente desarmado e sem reação. Adorei!!

Sem falar que consegui entender um monte de coisas que já vivi no suporte e que até então eram inexplicáveis. Também fiquei pensando se ela pegasse do outro lado uma atendente que também estivesse na TPM, como seria a cena. E por fim concluí que esse será meu primeiro post sem uma solução para o tema proposto, mas em contra partida foi um dos que mais gostei de escrever.

Um grande abraço a todos.

Novo cálculo da rota.

São Paulo, 31 de março de 2013

É isso que meu GPS diz quando eu erro o caminho que ele sugeriu. E eu confesso que de vez em quando faço de propósito só para ver o que ele pensa sobre as minhas sugestões. O curioso dessa brincadeira toda é que de uma forma ou de outra, por um caminho mair curto, mais rápido, cheio de faróis, transito ou quaisquer outras encrencas, ele sempre acha um meio de me conduzir ao destino que desejo.

Algumas vezes eu desligo a voz que insistentemente me diz que a 800 metros terei que manter a esquerda, depois a 500, 300, 100 até que como um desesperado ele me repete "mantenha a esquerda". Caramba! Eu já tinha entendido. Então pra que insistir em me avisar? Não dá só para avisar uma vez?

Mas tem um lado legal nessas nossas desavenças (minhas e do GPS). Eu conheci alguns caminhos muito legais que nunca imaginaria, reduzi o tempo de chegada em alguns lugares, encontrei alguns bons restaurantes, lojas, postos de gasolina, enfim, mudando minhas rotinas com a ajuda desse aparelhinho "irritante" tive alguns benefícios surpreendentes.

Curiosamente nessas minhas abstrações, percebi algumas coisas que clarearam muito minha forma de ver a gestão de serviços no Brasil. Basicamente 04 fatos tomaram de ataque meus pensamentos, e reaplicaram a lógica do Raul que eu sempre gostei: "Eu prefiro ser, essa metamorfose ambulante do que ter aquela velha opinião formada sobre tudo". Permitam-me falar brevemente sobre esses 04 fatos.

Fato 01: A maturidade da gestão de serviços no nosso pais é baixíssima, quando comparamos com as orientações da ITIL. Pensem bem, vocês conhecem 05 projetos onde todos os processos foram aplicados e estão trazendo resultados formidáveis? Eu já vi alguns, sim. Mas para cada 1 desses, vi pelo menos 15 ou vinte que se deterioraram, foram esquecidos ou apenas servem de comentário para os encontros na máquina de café.

Eu realmente espero estar errado, e que alguém comente e me critique dizendo que para os projetos dos quais participou ou conheceu, existe uma relação melhor que a minha. E lembrem-se, sou defensor da ITIL, o que me leva ao segundo fato.

Fato 02: Gustavo Terra da CISS software e Serviços, um grande amigo e profissional fantástico, com que agora tenho o prazer e sorte de trabalhar. um belo dia me ligou e me colocou em xeque. Ele dizia que o que estávamos fazendo na aplicação dos processos de gestão de serviços era tudo muito bacana, mas que o efeito era pequeno e precisávamos resultados mais eficientes e rápidos e o questionamento dele foi: "Dá pra facilitar?". Isso me pareceu muito familiar a situação que me levou ao Fato 03.

Fato 03: Ha mais de 12, trabalhei com uma criatura impar em todos os sentidos, um cara que claramente estava a frente de seu tempo e que tinha impressões muito ricas sobre como tudo se movia à sua volta. Estou falando do meu querido amigo Charles Schweitzer (sim, eu aprendi a escrever o sobrenome dele direitinho. rsrsrs). Atualmente esse cara é gerente de pesquisa de mercado, e não perde uma oportunidade de criticar meus posts, sempre que tento "engessar" alguma coisa pelos modelos. Na cabeça dele, estimular  e gerenciar a participação e a criatividade dos envolvidos, traz retornos mais rápidos e claros, aumenta a motivação e torna os processos mais eficazes. 

A bagunça já estava feita na minha cabeça, quando o último fato veio para fechar uma nova percepção. E dessa vez aconteceu em uma conversa que tive com meu pai, em sua casa, tomando um daqueles terríveis cafés que ele prepara (nunca falei isso para ele, portanto, se alguém o conhecer, por favor, mantenham o meu segredo!).

Fato 04: Falávamos sobre bom atendimento, agilidade e preços baixos no varejo. Ele se queixava por não ser bem atendido em uma loja que frequenta e que tem preços muito baixos. Falava que era sempre a mesma coisa, mas que continuava a ir lá por conta dos preços. Então, iniciei um discurso sobre como os objetivos de uma empresa, principalmente no varejo, podem ser estruturados para atender à algumas necessidades e justamente por isso não pode se ater a outras. Ou seja, se uma loja se propõe a atender a necessidade dos preços baixos, certamente trabalhará com margens pequenas e consequentemente o atendimento não será o seu forte. Pelo menos não necessariamente.

Esse turbilhão de informações, aliadas aos meus objetivos atuais e à grande paixão que tenho pelo que faço, me fizeram estabelecer um "Novo cálculo da rota". Uma forma mais rápida e eficiente para atingir resultados que satisfaçam todos os personagens envolvidos no meu projeto atual, independente de quanta familiaridade eles tenham com boas práticas.

Comecei incluindo um novo pilar a famosa tríade, que passou a ter a representação abaixo, para que alem do resultado imediato, possa também se sustentar a longo prazo:

PREÇO, PRAZO, QUALIDADE e GESTÃO

Depois tirei algumas boas idéias do livro "Business Model Generation" escrito por Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur sobre como mostrar eficiência em um projeto ou atividade perante olhares atentos dos executivos. Ai juntei a ideia de fazer a ITIL acontecer, de maneira simplificada, com foco no coração dos envolvidos e não nos processo e atentando para o que é importante para o negócio, independente de nomes, boas práticas, termos, ou "caixinhas". E o resultado apareceu em pouco tempo.

Passei a olhar mais para as "dores" dos envolvidos e para o que eles sentem em relação às situações, mediar os interesses e necessidades de todos os envolvidos, Atentar para detalhes dos processos e do próprio negócio e estimular todos que estão ao meu lado a fazerem o mesmo. Sem receita mágica, sem estresses e respeitando as opiniões de cada um. Assim adotei uma nova linha de atuação, que nos tempos atuais, parece fazer mais sentido e trazer mais resultados. Passei a ver as boas práticas como consequências da atuação das pessoas e não como caminho para a organização dos processos.

Ainda estou no meio do caminho e não fiz tudo que planejei, aliás, falta muito. Mas vejo um horizonte muito bom à minha frente, uma equipe que está se estruturando e crescendo, clientes mais satisfeitos, objetivos mais claros, retorno mais controlado para o negócio e pessoas mais interessadas e empenhadas em realizar algo que passou a se tornar mais real e claro para elas.

Vou mante-los informados sobre a evolução dessa nova fase, com seus resultados e dificuldades. Se precisar farei "novos cálculos da rota", mas enquanto isso vou apreciando e curtindo tudo que essa está me trazendo.

É isso ai!!!

Grande abraço a todos

A chegada revolucionária da geração Z

São Paulo, 05 de outubro de 2012

Meu filho perdeu o RG dele. Coisa de adolescente que só não perdem a hora de encontrar os amigos ou as festinhas com a galera. Mas dessa vez algo me chamou a atenção e trouxe a tona um tema que embora seja tratado vividamente como teoria, parece ter a prática mais distante do que deveria. É o ingresso da geração "Z" no mercado de trabalho e suas influências no modelo atual de suporte a clientes.

Outra característica desses adolescentes é o desequilíbrio do momento onde eles querem que as coisas importantes para eles aconteçam em relação ao tempo e a importância que dão àquilo que pedimos para ele fazer. Quando meu filho quer sair para algum evento com os amigos, cinco minutos de atraso da minha parte (entendam essa parte como "o motorista), já é motivo para tensão, por outro lado, quando é a vez dele de lavar a louça eu escuto infinitos "já vai".

Ai você vai me dizer que nós da geração baby boom ou da X também éramos assim, e eu vou concordar com você. Mas existe uma diferença clara para essa garotada. Quando eu tinha que organizar uma "festa" na garagem de casa, precisava de dias de antecedência, horas de briga com a minha mãe porque eu ficava "pendurado no telefone", muita conversa com os amigos e no final, meia duzia de pessoas apareciam.

Hoje, em um sábado qualquer, as 15:00, eu pergunto para o Caio o que ele fará naquela noite, e ele me diz que nada. As 15:30 ele vai as pressas para o banho e pergunta se eu posso levá-lo à casa de um amigo, porque vai ter um churrasco lá e todo mundo já está mobilizado. Quando eu chego ao local indicado, tem tanta gente, e eu não estou exagerando no "tanta", que parece que o bairro todo foi convidado. e tudo isso aconteceu em 30 minutos.

Voltando ao problema do sumiço do RG, ele me perguntou se eu tinha uma cópia do documento e eu disse que tinha digitalizado e mandaria para ele por e-mail. A resposta foi uma gargalhada e a afirmação que "E-mail é coisa de velho", depois pediu que eu enviasse pelo MSN que ele já estava conectado. Imaginem, caros amigos, a cara que eu fiquei. e no fim acessei o MSN e mandei para ele. Era o tempo que ele entendia como justo para que o problema fosse resolvido, e veja bem, problema que ele mesmo gerou.

Roberto Cohen, da 4HD escreveu em seu blog "BYOD explodiu o CMDB – já era essa, ITIL", e ele tem toda razão. Lendo o artigo percebi que essa molecada que agora está com seus 16, 17 anos, daqui a pouquíssimo tempo estará ocupando cargos executivos, e seus devices plugados constantemente, serão tão necessários como o alimento que eles ingerem. Da mesma forma com que meu moleque organizou um churrasco com 50 pessoas em 30 minutos, negócios serão feitos dessa forma.

O presidente de uma multinacional de prestação de serviços de TI, decidiu banir a utilização de e-mails internos dizendo que queria reduzir o tempo tomado por comunicações inúteis. Eu não vou discutir se está certo ou errado. Mas foi uma forma que ele encontrou para melhorar a comunicação pessoal entre seus profissionais, o e-mail, em certos casos gera até disconfiança entre profissionais que deveriam acreditar uns nos outros. -Ah, eu vou pedir que ele mande por e-mail porque assim eu me protejo!

Pensem que se juntarmos as histórias veremos que o presidente e o moleque de 16 anos pensaram exatamente da mesma forma. Como tornar a comunicação eficiente. O presidente é da geração Baby Boom e garoto da geração Z, o que está entre eles é apenas o conceito do que é realmente uma comunicação eficaz.

Sendo assim, entendo que a qualidade e a satisfação dos clientes partem dos mesmos princípios independentemente da idade, mas as formas com que eles querem que essa qualidade seja atingida são completamente diferentes. Por isso, temos que nos preparar para para atender a esses futuros consumidores. Que a tecnologia é, e será cada vez mais avançada, isso é claro, mas acho que o modelo de gestão dos resultados, não está caminhando no mesmo ritmo e nem com a mesma eficiência.

A Totvs apresentou uma ferramenta voltada a essa lógica, trata-se do ByYou, um "facebook" para suporte corporativo. Iniciativas como essa devem ser seguidas por todos nós. Os produtos cada vez mais deverão convergir para as redes sociais e os resultado deverão ser tratados com "controles despojados" e ferramentas que meçam o que está acontecendo, mas permitam muita flexibilidade.

Afinal de contas, segundo o Valor Econômico, em 2014 um terço dos profissionais estarão trabalhando em locais que não serão os escritórios das empresas. Portanto é hora de avaliarmos os modelos e nos prepararmos para as novidades que já estão em curso.

É isso ai!!!

Grande abraço a todos,

Existem equipes auto-gerenciáveis no Service Desk?

São Paulo, 30 de agosto de 2012

Sejamos bastante objetivos. Não é possível extinguir o turnover de uma equipe de primeiro nível de atendimento, pelo simples fato de que os profissionais vão se desenvolver naturalmente e vão querer posições melhores em suas carreiras. Eu até diria que de certa forma, o mostro destruidor de operações, chamado "turnoverzilla" é benéfico desde que saibamos como lidar com ele.

Claro que não é fácil, mas se for um ponto útil para seu negócio, vale a pena investir nessa empreitada. Inicialmente temos que conhecer a tendência de variação de equipe e quais os gatilhos que iniciam o processo de saída dos membros do seu time. Isso não servirá necessariamente para reduzir o fluxo de saída, mas sim para entender como você deve preparar o pessoal que fica e os novos membros que substituirão aqueles que saíram.

Logo na sequencia caímos em um dos temas que mais me agradam, a gestão do conhecimento. Não vou me estender sobre isso, por conta dos tantos posts que já coloquei aqui no blog, mas vou tirar por um momento a minha farda de "general da gestão do conhecimento" e serei muito objetivo. Esse negócio de que antes de atender um chamado o analista tem que acessar um conhecimento, é bobagem. A gigantesca maioria dos procedimentos executados já estão nas cabeças dos analistas, eles já decoraram o que fazer. Dessa forma, se documentarmos, por exemplo, o procedimento de reset de senha, não teremos necessariamente uma redução de 50% do tempo de execução, na verdade, a maior probabilidade é que não tenhamos nenhuma redução.

Ai você deve estar pensando: "Ué, então pra que serve esse treco?" - Ele serve para preparar os analistas em uma fase de estruturação da operação e depois para auxiliar na solução daqueles chamados que provavelmente estão fora dos 20% que atendem 80% das solicitações e que tem sim a probabilidade de reduções superiores ao 50% no tempo de solução. Isso, porque nem sempre elas são requisitadas e podem sim, cair no esquecimento. Por isso, quanto mais simples for a estrutura de documentação, mais fácil será a gestão desse processo.

Se agora a duvida é: "Então o acesso aos conhecimentos para solução de eventos, tende a cair com o passar do tempo?". Minha resposta é sim. Sou favorável a ter no histórico de todo chamado o número do procedimento que ele utilizou, mas o acesso e leitura do conhecimento vão cair com o aperfeiçoamento dos processos de suporte, o que nos leva ao tema desse post.

Embora o caminho para o sucesso de equipes auto-gerenciáveis dentro de estruturas estratégicas ou táticas, mereçam total atenção, são mais simples do que se pensar em termos de operação. Mas atualmente a necessidade de adaptações rápidas, a variação constante de demanda e o equilíbrio de orçamentário, forçam os supervisores de operação a atuar cada vez mais de maneira tática, pensando em como os objetivos devem ser atingidos e cuidando das pessoas, ou seja, ele não pode mais olhar apenas para os indicadores e ver o que pode ser melhorado no momento, mas deve pensar a médio e longo prazo. 

Ai chagamos ao paradigma. Se o papel do supervisor é organizar a equipe, como entregar para ele, questões táticas? Antes de responder, lembrem-se que se não fizermos isso, as escalas superiores, como gerentes e diretores, não poderão se dedicar a otimização dos processos e todos ficarão focados no operacional, por isso o papel fundamental do supervisor de centrais de atendimento.

Muito bem, sugiro 05 passos para que isso aconteça:

1. Simplifique: a maior parte das estruturas de atendimento tem implantados dezenas de atividades que não são importantes e não trazem benefícios para ninguém. Encontre essas atividades e elimine-as.

2. Documente e distribua: Desenhe os procedimentos e os processos de uma forma que todos entendam sem esforço. A gestão do conhecimento e a análise de risco devem ser acessíveis a todos

3. Eduque: Não estamos falando apenas de treinamento, mas sim de um processo de conscientização com pequenas ações todos os dias. Isso não acontece do dia para a noite, mas funciona.

4. Estimule: Promova a correta utilização dos documentos e a simplicidade das ações. Não engesse os processos ou a criatividade. Faça com que todos participem e se interessem.

5. Reconheça: Reconheça os méritos da equipe. Isso não precisa ser feito necessariamente com premiações, mas com dedicação do seu tempo, para olhar as pessoas que fazem acontecer.

Na minha opinião, esses são os passos para que uma equipe operacional possa se auto-gerenciar, liberando tempo para que os supervisores, gerentes e diretores possam se dedicar às formas com que a empresa possa aumentar seus resultados e a satisfação de seus clientes, sejam eles internos ou externos.

E mais uma vez, reforço minha ideia de que não é algo fácil ou que acontece do dia para a noite. Trabalhamos sob uma cultura de décadas de erros no que diz respeito a gestão dos resultados, mas é hora de iniciarmos uma grande mudança cultural, sem gerar atritos, desconfortos ou mais estresse do que já temos.

Dando o primeiro passo e acreditando, naturalmente as coisas se desenrolam.

É isso ai!

Grande abraço a todos. 

Invisíveis e felizes

São Paulo, 26 de Julho de 2012

Nós, profissionais de TI, carregamos um peso gigantesco nas costas por sermos fabulosos na camada operacional. Isso me parece incoerente visto que "ser fabuloso" em qualquer coisa, deveria nos trazer reconhecimento e realização e não o ônus do stress constante. Em uma analogia bastante simples, cada vez que um médico cura um paciente, ele tem o reconhecimento do mesmo e se ele comete um erro, terá que se responsabilizar por ele. Claro que estou falando de bons médicos, e esses tem o reconhecimento, na maior parte do tempo.

Um atendente de uma loja de roupas, se for simpáticos, agradável, divertido e capaz de tornar o ato da compra, um momento muito agradável, ganha o cliente a ponto de não ter mais importância o preço do produto e sim a sensação do "ser bem atendido". Para o caso dos guerreiros de TI a coisa não é bem assim, podemos nos esforçar ao máximo para atender bem, e mesmo assim, a história não tem melhorado, em traços gerais, a percepção dos nossos clientes. E não estou falando, de um ou outro "super-herói" do atendimento, mas sim da estrutura como um todo.

Os diretores de TI, CIOs ou gerentes seniores de TI, não são recebidos nas reuniões com aqueles grandes sorrisos que dizem sem nenhuma palavra: "- Cara, você é o máximo, sem você eu não conseguiria atingir meus objetivos de maneira alguma. Devo muito a você". Se alguém desse grupo já se sentiu desse jeito, por favor me avise, eu vou adorar saber que estou errado, mas arrisco dizer que eventos sistemáticos desse gênero, ou não existem ou são como cabeça de bacalhau. Todo mundo sabe que existe, mas ninguém nunca viu ao vivo.

Estive pensando na causa dessa distorção de percepção e a primeira iniciativa foi falar com profissionais de RH, administração, finanças, etc. E descobri algo muito interessante, pode até soar como algo banal, mas vocês vão ver que tem um fundo bastante compreensivo. Quando falamos do atendente da loja de roupas, do garçom, do vendedor de carros, e outros do mesmo gênero, estamos relacionando o atendimento a algo extremamente prazeroso para o consumidor. Ele adora, comprar uma TV, uma bolsa, uma roupa, da mesma forma que se delicia em um bom restaurante, bar ou café.

No mundo corporativo, se pensarmos de forma completamente isenta, as coisas que solicitamos são "chatas". Se eu adoro tomar um bom vinho, tenho que trabalhar para ganhar o dinheiro necessário e se alguma coisa atrapalhar esse processo, posso me afastar do planejamento e comprometer  meus objetivos pessoais, portanto eu não quero que aconteça nada que me interrompa. Quando alguma coisa errada ocorre ou quando preciso algo que não tenho, Isso é chato e já faço com o peso de "isso não deveria ter acontecido". Está aí a grande diferença entre o que "gostamos" e o que "não gostamos" no setor de serviços.

Muito bem, para amenizar esse efeito "chatice" a melhor coisa a se fazer é antever quaisquer eventos que possam tornar o serviço de TI, indisponível e interagir proativamente com a causa. Nesse momento todos devem estar pensando que isso é o obvio, mas para que isso aconteça, pelo menos 90% dos procedimentos da área, devem estar documentados formalmente na base de conhecimento e os processos de revisão e manutenção preventiva devem ser documentos tão importantes como a própria politica de segurança. Para os que disseram que isso era óbvio, eu pergunto: Vocês tem isso?

Mas seguindo a ideia, se uma interrupção vier a ocorrer, todos da equipe sabem exatamente o que fazer, e executam o procedimento de maneira homogênea e resolvem no mesmo tempo? estou falando de "Todas as ocorrências". A gestão adequada do conhecimento pode reduzir o tempo médio de solução de eventos em até 50%, sem dizer que reduz o tempo de inclusão de um novo profissional em 70% (dados do CSI - Consortium for Service Innovation que criou o KCS - Knowledge Centered Support). Aliado a isso, precisamos desenvolver uma maneira adequada de avaliar o risco iminente e a probabilidade de falhas acontecerem.

Observem que não estamos falando de tecnologia, e sim de gestão. Administrar o conhecimento e monitorar tanto o ambiente como os indicadores de performance nos coloca em uma situação um pouco mais confortável no que diz respeito a percepção do cliente sobre nossos serviços. Mas imaginando que tudo isso seja feito e dê certo, é correto pensar que nós simplesmente desapareceríamos. E como ficaria o reconhecimento e a realização, vinda desse contato direto com os usuários da TI? Sermos transparentes nos excluiria do radar estratégico?

A resposta é NÃO! Temos essa percepção incorreta de que o reconhecimento principal deve vir dos usuários da TI, mas eles não são nossos contratantes. O negócio nos contratou diretamente nos casos do insourcing ou indiretamente no caso do outsourcing, para atender as necessidades de quem precisa da TI mas não tem expertise em tecnologia. Esse negócio decidiu, baseado nas suas possibilidades financeiras e no risco para seus objetivos, os níveis de serviço que serão entregues aos usuários. então, cabe a nós, profissionais de TI, sermos reconhecidos pelo negócio, como ativo estratégico, e se desenvolvermos, SLAs e OLAs adequados, gestão de conhecimento abrangente, modelo de monitoração contante e indicadores eficientes e juntarmos isso tudo à nossa capacidade superior de manter a infra-estrutura e gerenciar seus resultados, o fato de sermos transparentes para os usuários mostrará que estamos no caminho correto.

Em linhas bem diretas e objetivas, se a TI atender ou superar as expectativas traçadas no BSC (Balanced ScoreCard) ela terá o reconhecimento que realmente importa. E se isso estiver acontecendo, naturalmente os usuários estarão satisfeitos.

É isso ai!!

Grande abraço a todos

Eta, servicinho ruim!

São Paulo, 29 de junho de 2012

Hoje é sexta-feira, dia de descompressão e análise para que a próxima semana já comece a 1000. Por isso, resolvi abrir meu coração e desabafar. Sou fã incondicional da prestação de serviço, adoro tudo que se relaciona ao tema, assim como adoro ser "bem tratado" sempre que assumo o papel de cliente.

Quando estou gerenciando equipes, minha primeira preocupação é a forma com que os clientes serão tratados, antes mesmo de como será a solução. E sempre que me vejo em uma situação nova, coisa que acontece constantemente, procuro analisar como aquilo pode ajudar a mim e a todo o setor.

As vezes me deparo com bizarrices que parecem que existem para mostrar o que não deve ser feito. Essas me deixam doido. Mas em alguns pouquíssimos casos o absurdo é tão grande, tão inaceitável e tão imutável que chega a me dar vergonha desse setor que tanto defendo.

Tenho dois casos desses, que pretendo relatar brevemente, para que todos entendam minha indignação. E se eu tivesse que elencar hoje, os 10 piores atendimentos de São Paulo, certamente essas empresas estariam no topo da minha lista. Que meus amigos, que trabalham nessas empresas me perdoem, mas são elas NEXTEL e NET.

A NEXTEL, essa semana teve a cara de pau de me deixar esperando ao telefone, por exatos 22 minutos, isso depois de pedirem para digitar um monte de coisas. Ai quando me atenderam queriam uma tal de "Senha master". Caramba, se já me identifiquei (duas vezes) pra que preciso de outro número. Mas tudo bem, vamos seguir.

Depois uma mocinha me atendeu gentilmente, pediu que eu anotasse os 2.387 números do protocolo e disse que enviaria a segunda via da minha conta por e-mail. Quando o e-mail chegou, ele estava vazio. Respondi imediatamente, usando o endereço de origem e pasmem, era um endereço que não recebe respostas. Conclusão: Gastei 37 minutos para absolutamente nada e tive que ligar de novo, e de novo, e de novo. Foram 03 vezes até conseguir a segunda via e mais de 100 minutos de incômodo.

Junta-se a isso o fato de ter pedido 03 vezes para mudarem a data de vencimento da minha conta, sem sucesso até o momento e só ter conseguido a mudança de endereço depois de 04 solicitações. As contas vencidas só podem ser pagas no banco e o suporte aos aparelhos são muito ruins. Por isso a NEXTEL é a número 1 da minha lista.

Logo na sequência vem a NET. Por favor, caros leitores, se forem abrir empresas de prestação de serviço, não escolham nenhum nome que começo com "NE", deve existir alguma maldição sobre essa inicial. Voltando, a NET me enrolou por 23 dias para fazer com que o sinal voltasse e mesmo depois de perder meu tempo para pedir que a cobrança fosse feita proporcional, e registrar mais 03 chamados de sei lá quantos números, a cobrança foi feita na íntegra e ninguém está nem aí para mim.

Também a esse fato podemos incluir o "maledeto" robô que nos atende com aquela voz irritante, pergunta um monte de coisas e depois nos joga para um atendente que faz as mesmas perguntas outra vez. E a insistência deles em me cobrar contas de 2011 por uma assinatura que eu cancelei em 2010 e já mandei 03 vezes o comprovante para regularização da minha situação. Por isso digo que faço parte do "mundo dos NETardados".

E a parte legal. Vocês sabem por que eles fazem isso? Querem saber?

Porque o resultado, para empresas como essas, não justifica o investimento em qualidade. Afinal, se o atendimento deles é ruim, o dos concorrentes também é, então se eles perderem clientes para os concorrentes, os clientes do concorrente estão saindo de lá e vindo de mão beijada para eles. O que nos leva a conclusão que somos apenas números para empresas que estão longe de entender o que é fidelização, qualidade e bom atendimento.

Vejam esse vídeo para referência. São 5 minutos, mas vale a pena: 

http://www.youtube.com/watch?v=JnMtWo96Zdc

Bem, por hoje era isso. Como lição, temos que ter sempre em mente que se prestamos serviços, alguém depende de nós para atingir algum resultado e devemos nos responsabilizar por isso. É nosso dever como profissionais e perante a sociedade

É isso ai.

Grande abraço a todos

Desparadigmatizando: Começo a ficar irritado com essa tal "cultura".

São Paulo, 18 de junho de 2012

Paradigma é uma coisa muito diferente de acomodação, mas em alguns casos as pessoas preferem confundir os dois para evitar a dor de cabeça que eles podem trazer. Deixe-me tentar explicar melhor a minha indignação.

Em uma cidade feliz, havia uma empresa feliz, com trabalhadores felizes que faziam seu trabalho direitinho, dia após dia, e tocavam suas vidas tranquilos e confortáveis. Em um determinado momento da história, um deles percebeu que se todos mudassem um pouquinho a forma de trabalhar, a empresa poderia lucrar mais e consequentemente todos ficariam ainda mais felizes. Na lápide dessa criatura estava escrito "Aqui jazz um cara que tentou mudar a cultura".

Eu cansei de ouvir falar dessa tal "cultura" que parece mais oprimir do que auxiliar. Vejo todo mundo trabalhando em prol dela, mas em ações que na maior parte das vezes são individuais e o pior, mesmo quando são realizadas em grupo. Não estou generalizando conheço empresas que encontraram formas muito legais de tratarem esse ponto, mas a grande maioria ainda prefere usa-la como escudo para evitar as mudanças, mesmo que sejam mudanças para melhor.

Tomem como exemplo a introdução do ITSM (Information Technology Service Management) no Brasil que aconteceu ha mais de dez anos. Até hoje a maioria das empresas ainda não saíram dos níveis baixos de maturidade, mesmo sabendo que poderiam ter benefícios incríveis, tanto financeiros como estratégicos e tudo porque "a cultura da empresa diz que blá blá blá!!

Quando comecei a dar aulas de ITIL em 2002, As pessoas não entendiam muito bem o que era aquilo, mas investiam querendo a inovação. Hoje, depois de milhares de profissionais serem treinadas e o tema bastante discutido, temos como resultado, quase nada!! E o pior, vejo esse modelo que tanto defendo sendo banalizado em treinamentos com professores sem qualificação adequada, que mais parecem sanduíche de fast food, compre o lanche e leve a batata e o refrigerante por dez reais. É claro que desse jeito o aluno não tem base para mudar nada, muito menos a monstruosa "cultura".

Ações individuais também não adiantam nada. Em uma grande empresa, um pequeno grupo decidido a mudar e com muita energia aplicada à esse objetivo, provavelmente será sufocado pela grande maioria que não entende os objetivos que a mudança pode trazer. ai vem a velha frase: "A cultura da nossa empresa é muito difícil, não admite mudanças"


Todo esse cenário nos leva a conclusão de que é melhor não fazermos nada, afinal, não teremos resultados mesmo, certo? ERRADO! A muito a ser feito e devemos começar imediatamente. O mundo se torna cada vez mais competitivo e as empresas que nos contrataram esperam que tenhamos iniciativa para coloca-la sempre em boa situação, mesmo diante de grandes crises externas. Então mãos a obra:


Fiz essa pequena lista de iniciativas que devem ser tomadas:


1. Crie uma lista com os maiores problemas da sua operação. Como sugestão, use a seguinte estrutura:

• Qual o problema?
• Quais as áreas ou processos afetados?
• Quais as causas prováveis?
• Qual o impacto e o risco para o negócio?
• Quais as soluções conhecidas?
• Quais as dependências para aplicar as soluções (Financeira, operacional, segurança, etc)?
• Qual o custo da solução?
• Qual o retorno sobre o investimento para correção da falha?
• Qual a prioridade? (Use o modelo de impacto e urgência da ilustração a seguir)

2. Baseado na prioridade, crie um plano de ação que contenha seus objetivos detalhados e identifique todos os envolvidos com cada etapa das correções sugeridas. Ajuda muito se esse plano já trouxer os custos e formas de rateio de cada iniciativa.

3. Crie um plano de comunicação que identifique:

• Cada stakeholder
• Os interesses financeiros ou não que podem existir para cada um deles
• Os benefícios esperados
• O cronograma de entrega (Não defina datas sem ter certeza que possam ser cumpridas)
• Os indicadores de desempenho
• A periodicidade e o meio de divulgação

Com esses três elementos na mão, não procure vender a ideia como solução para falhas existentes no processo, porque você vai dar de cara com outra barreira quase intransponível chamada "ego". Use esse material para fazer com que todos se interessem pelo projeto. Faça isso em apresentações, folhetos, dinâmicas, treinamentos, enfim, faça o recado chegar de maneira agradável.

Esse é o primeiro passo não para uma mudança cultural, mas para inovar a cultura que já dá resultado, mas precisa ser constantemente revisada. Afinal, cultura é soma das informações e conhecimentos de uma pessoa, ou de um grupo social, e ninguém passa a vida inteira sem aumentar seu conhecimento para evoluir.

Você não vão conseguir fazer isso do dia para a noite, e certamente encontrarão muitas dificuldades, mas se tornarem esse processo sistêmico, com o tempo as mudanças serão vistas com melhores olhos por quase toda a organização.

É isso ai

Grande abraço a todos

A influência da comunicação na gestão de serviços

São Paulo, 18 de maio de 2012

Impossível falar de comunicação sem lembrar da celebre frase de um dos maiores comunicadores que o Brasil perdeu em 1988, José Abelardo de Barbosa Medeiros, o Chacrinha, que diz: "Quem não se comunica, se estrumbica". "Estrumbicar" que é o mesmo que "Trumbicar", significa: fracassar prejudicando-se; causar o próprio malogro; dar com os burros n'água. Em outras palavras, a falha de comunicação prejudica inicialmente a nós mesmos e depois, em cadeia e sistematicamente a todos que direta ou indiretamente deveriam ter alguma informação adequadamente estruturada.

Já cansei de ouvir que uma área, uma empresa ou qualquer outra organização tem "problemas de comunicação", mas paradoxalmente percebo pouca ou nenhuma atividade para corrigir essa falha que acompanha os homens desde os primórdios da história, porque comunicar-se não é uma tarefa simples se pensarmos nas etapas do processo. Vejamos, Temos dois papeis, o "Transmissor" e o "Receptor", sendo que:

TRANSMISSOR deve:

1. Elaborar a ideia

2. Contextualizar a mensagem

3. Codificar a mensagem

4. Transmitir a mensagem

Enquanto o RECEPTOR, deve:

1. Receber a mensagem

2. Decodificar a mensagem

3. Interpretar a mensagem

Se qualquer um desses passos falharem, a comunicação estará comprometida. Agora pense em quantas vezes você já falhou nesse processo, e não precisa ir muito longe não, pense nas duas últimas semanas!!

Para ilustrar o que estou dizendo, tenho um pequeno case pessoal. Após montar uma apresentação detalhada, sobre um produto para o qual eu estava totalmente preparado para dissertar, eu decidi submete-la à alguns especialistas no tema. Quando fiz isso tinha certeza que o material estava completo. Acreditem, todos eles, sem absolutamente nenhuma exceção, fizeram comentários complementares e distintos sobre o meu documento.

Naturalmente avaliei cada crítica e fiz correções desde a estrutura até a lógica que eu iria apresentar. Quando finalizei, percebi que o discurso que eu acreditava estar bem feito, era incipiente na forma como imaginei apresentar, e não pelo conteúdo, mas por trazer um único nível de compreensão em seu contexto. Encontrei a minha falha de comunicação, corrigi e depois de apresentar novamente a todos, percebi que a linguagem estava correta.

Corrigir o processo de comunicação não é uma tarefa fácil por tratar-se de questões culturais. Mas tenho duas pequenas sugestões que se forem colocadas em prática, pode trazer bons resultados. A primeira é individual, um exercício que devemos fazer quando formos apresentar alguma coisa de importância relevante para seus interlocutores.

Após pensar no que você quer falar, coloque brevemente em um papel, possíveis respostas para:

1. Qual a importância do assunto para mim, para meu interlocutor e para o negócio?

2. Quais os aspectos que despertarão o interesse do meu interlocutor no assunto em pauta?

3. Quais são os pontos forte e fracos do que irei apresentar?

4. Quais as possíveis perguntas que meu interlocutor fará? (Pense em alguem muito critico)

5. Qual o tempo adequado para transmitir a mensagem sem excessos?

Essas questões irão ajudar na preparação de todas as fases referentes ao TRANSMISSOR. Se você fizer isso cinco ou seis vezes e ainda tiver a oportunidade de se preparar fazendo a apresentação para outras pessoas que não sejam seus reais interlocutores, com o passar do tempo esse exercício será natural e fara parte da sua preparação para qualquer embate.

O próximo exercício é para testar a sua capacidade de falar para um grupo. Trata-se da paráfrase. Quando você perceber muita falha na comunicação com o seu grupo, pratique a paráfrase da seguinte forma:

Quando convocar uma reunião, seja o mais objetivo possível, tentando reduzir ao máximo o tempo de apresentação, sem prejudicar a informação. Quando finalizar, peça para cada participante da mesa repetir o que você falou explicando o que será realizado. Corrija as falhas de interpretação imediatamente e defina tempos específicos para cada atividade. Depois acompanhe os prazos para garantir que todos se lembram do que deveriam fazer.

Para os dois exercícios, documente o necessário, sem exageros e sempre de forma objetiva. Com o passar do tempo, eles serão desnecessários e estarão integrados a cultura de comunicação da empresa.

É isso ai

Grande abraço a todos

Uma aula com Roberto Cohen

São Paulo, 01 de maio de 2012

Falo muito sobre gestão de conhecimento e suas fantásticas vantagens para a gestão de serviços. Acho mesmo que aqueles que estiverem investindo nessa área, terão sucesso no futuro de médio e longo prazo, enquanto para aqueles que ainda não entenderam a importância do tema, talvez a estrada seja um pouco mais dura.

Bom, para ser fiel às minhas crenças, procuro me reciclar constantemente, não acredito que possamos nos manter atualizados por muito tempo, se não soubermos o que nossos pares, mestre e aqueles que temos como referência estão aprontando. No meu caso, recorri ao grande mestre, Roberto Cohen, que na minha opinião, trata-se da maior autoridade brasileira na gestão de centrais de suporte.

Era meu aniversário, o momento era propício para pedir um presente, fiz o pedido e fui atendido, Na semana passada, dias 25, 26 e 27 de Abril tive o grande prazer de ver, pela primeira vez, o gaúcho motociclista em ação, e meus amigos, foi uma experiência que superou todas as minhas expectativas.

O conteúdo do treinamento era conhecido, mas ai veio o grande lance de perceber detalhes. Vendo essa criatura em sala, analisando seu comportamento, observando detalhes que poderiam passar quase desapercebidos, entendendo a forma com que ele junta as coisas e a dinâmica que tem em sala de aula, confesso a vocês, tive uma senhora aula.

Ainda mais quando podíamos trocar algumas idéias e impressões sobre temas sobre os quais temos formas diferentes de ação. Isso não podia acontecer o tempo todo, senão os alunos pirariam nas nossas viagens, e com esse cara, dá pra ir muito longe. Pena que o HDI, não teve a ideia de colocar nós dois em um painel de discussão, em seu próximo congresso, acho que seria algo muito legal.

Mas deixando esses comentários e focando no que quero dizer, tenham essa prática em sua gestão, procure outros gestores com quem vocês possam discutir assuntos estratégicos, e deem preferência para aqueles que possam ter pontos de vistas divergentes dos seus, pois essa pode ser a chave para algumas revoluções internas.

Por exemplo, ele me instigou a imaginação falando sobre "equipes autogerenciáveis", se bem que ele mesmo não se sentia confortável com esse nome. Me fez perceber uma nova perspectiva sobre dinâmicas e certamente me mostrou um modelo mais "democrático" de dar aula!! Adorei.. Aliás, esperem o próximo post que terá o título "EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS". Preciso tornar o conhecimento tácito em explicito. rsrsrs

Bom, para quem não conhece o Cohen, sugiro acessar os sites: http://www.robertocohen.com.br/, http://www.4hd.com.br e claro ler os livros Implantação e gestão de Help Desk e Service Desk.

Para concluir, nesse evento impar, que só não fiquei por mais tempo, porque realmente não pude, fui convencido pelo mestre, largar de frescura e lançar logo o meu livro, e se o mestre falou, a gente no mínimo tem que cumprir, não é?!

É isso ai!!!

Grande abraço a todos e um especial para meu amigo e profissional extraordinário, Bob Cohen!!

Preço, qualidade, os dois ou nenhum deles?

São Paulo, 23 de abril de 2012

Ha algum tempo eu recebi uma RFP para terceirização de uma equipe de suporte. Na descrição do documento um monte de exigências que incluíam varias certificações para os analistas, que deveriam ser formados, ter experiência significativa e falar inglês entre outras coisas.

A descrição era perfeita, não tive nem que pensar muito para pedir o perfil dos futuros analistas, para o pessoal de recursos humanos e também não tive dificuldade para encontrar vários interessados. Aparentemente tinha todas as variáveis para compor a minha oferta, que como sempre, traria o preço justo, nada de excessos ou números ocultos.

Escolhi os melhores, pensei em plano de desenvolvimento de carreira, programa de treinamento, premiação e reconhecimento, todos os tributos e benefícios necessários e montei a proposta. Fiz tudo isso, porque a empresa solicitante queria qualidade máxima no atendimento. E essa "qualidade" tinha critérios muito bem definidos, o que foi outro agente facilitador.

Passado o tempo de análise das propostas, recebi um telefonema da empresa provedora da RFP, que gostaria de conversar com alguns dos participantes sobre suas propostas. A reunião começou com bastante objetividade: "- Quanto vocês podem reduzir do valor da proposta?". E a resposta veio com a mesma relação: "Nada!". Para resumir a história, a empresa ficou chocada com a impossibilidade de redução de valores, contratou um dos concorrentes que fez uma proposta por 25% do valor que eu tinha, e com a mesma quantidade de analistas. Nesse momento a contratante se encontra com um mundo de problemas que aparentemente não possuem solução, a contratada paga multa quase todos os meses, os profissionais estão completamente infelizes e os clientes surtando com o atendimento ruim que estão recebendo. 

Caríssimos amigos, em um cenário como esse o resultado nunca seria diferente. Profissionais são movidos principalmente por reconhecimento, responsabilidade e respeito. Se você não souber a medida certa desses ingredientes, não existirá ITIL, ISO, PMI, HDI e nem nada que fará sua operação melhorar e que despertará nas pessoas a motivação necessária para atingir níveis adequados de qualidade.

Isso nos leva a dois pontos importantes. O primeiro é o equilíbrio entre o que se pode investir e o resultado esperado. Não adianta esperar ou cobrar resultados que estejam fora daquilo que se pode investir. É mais interessante deixar claro para os clientes/usuários que o resultado esperado está adequado ao que a empresa pode investir do que fazê-los acreditar que a TI pode qualquer coisa. o que não é verdade.

Essa situação pode fazer com que a central de suporte seja utilizada como escudo para a empresa, que abre mão do custo benefício contratado e deixa para a operação, justificar o porque os serviços estão aquém do esperado. Desse jeito, jamais mostraremos a real importância da central de suporte.

O segundo ponto está ligado à pergunta milionária: "- É mais barato manter os serviços dentro de casa, ou terceirizar?". Muito bem, para isso, tenho uma resposta que espero que não choque muito. A curto prazo, normalmente a terceirização é mais cara do que a internalização. Mas qual a empresa que se planeja para 03 meses? Espero que nenhuma!

O planejamento de uma terceirização deve ser feita a longo prazo, considerando o expertise do contratado e os objetivos estratégicos do negócio. Quando pensamos que uma central de suporte bem orientada às boas práticas de gestão de serviços, governança e gestão do conhecimento, pode reduzir até 60% o tempo de solução de um chamado, aumentar significativamente a utilização do autoatendimento, diminuir em 70% o tempo de capacitação de um novo analista, reduzir o 15% do TCO entre outros indicadores, como você consideraria a médio e longo prazo a terceirização?

De fato, não existe o melhor ou pior, o certo ou errado o eficiente ou o ineficiente. Existe sim a estratégia da empresa sobre o que o suporte deve gerar como negócio e para isso inúmeras variáveis devem ser consideradas antes de afirmar que o insourcing é muito mais barato que o outsourcing, que uma proposta é acima do mercado ou que um negócio deve ou não ser feito.

Mas se tivesse que resumir em uma frase todo esse texto, eu diria que:

O custo e o benefício da contratação de um serviço deve ser norteado pelas questões estratégicas de negócio e não apenas da operação que será atendida.

Então tenha certeza se você quer preço, qualidade, ambos ou nenhum deles, e se prepare para avaliar e absorver aquilo que escolheu.

é isso ai!!

Grande abraço a todos