A influência da comunicação na gestão de serviços

São Paulo, 18 de maio de 2012

Impossível falar de comunicação sem lembrar da celebre frase de um dos maiores comunicadores que o Brasil perdeu em 1988, José Abelardo de Barbosa Medeiros, o Chacrinha, que diz: "Quem não se comunica, se estrumbica". "Estrumbicar" que é o mesmo que "Trumbicar", significa: fracassar prejudicando-se; causar o próprio malogro; dar com os burros n'água. Em outras palavras, a falha de comunicação prejudica inicialmente a nós mesmos e depois, em cadeia e sistematicamente a todos que direta ou indiretamente deveriam ter alguma informação adequadamente estruturada.

Já cansei de ouvir que uma área, uma empresa ou qualquer outra organização tem "problemas de comunicação", mas paradoxalmente percebo pouca ou nenhuma atividade para corrigir essa falha que acompanha os homens desde os primórdios da história, porque comunicar-se não é uma tarefa simples se pensarmos nas etapas do processo. Vejamos, Temos dois papeis, o "Transmissor" e o "Receptor", sendo que:

TRANSMISSOR deve:

1. Elaborar a ideia

2. Contextualizar a mensagem

3. Codificar a mensagem

4. Transmitir a mensagem

Enquanto o RECEPTOR, deve:

1. Receber a mensagem

2. Decodificar a mensagem

3. Interpretar a mensagem

Se qualquer um desses passos falharem, a comunicação estará comprometida. Agora pense em quantas vezes você já falhou nesse processo, e não precisa ir muito longe não, pense nas duas últimas semanas!!

Para ilustrar o que estou dizendo, tenho um pequeno case pessoal. Após montar uma apresentação detalhada, sobre um produto para o qual eu estava totalmente preparado para dissertar, eu decidi submete-la à alguns especialistas no tema. Quando fiz isso tinha certeza que o material estava completo. Acreditem, todos eles, sem absolutamente nenhuma exceção, fizeram comentários complementares e distintos sobre o meu documento.

Naturalmente avaliei cada crítica e fiz correções desde a estrutura até a lógica que eu iria apresentar. Quando finalizei, percebi que o discurso que eu acreditava estar bem feito, era incipiente na forma como imaginei apresentar, e não pelo conteúdo, mas por trazer um único nível de compreensão em seu contexto. Encontrei a minha falha de comunicação, corrigi e depois de apresentar novamente a todos, percebi que a linguagem estava correta.

Corrigir o processo de comunicação não é uma tarefa fácil por tratar-se de questões culturais. Mas tenho duas pequenas sugestões que se forem colocadas em prática, pode trazer bons resultados. A primeira é individual, um exercício que devemos fazer quando formos apresentar alguma coisa de importância relevante para seus interlocutores.

Após pensar no que você quer falar, coloque brevemente em um papel, possíveis respostas para:

1. Qual a importância do assunto para mim, para meu interlocutor e para o negócio?

2. Quais os aspectos que despertarão o interesse do meu interlocutor no assunto em pauta?

3. Quais são os pontos forte e fracos do que irei apresentar?

4. Quais as possíveis perguntas que meu interlocutor fará? (Pense em alguem muito critico)

5. Qual o tempo adequado para transmitir a mensagem sem excessos?

Essas questões irão ajudar na preparação de todas as fases referentes ao TRANSMISSOR. Se você fizer isso cinco ou seis vezes e ainda tiver a oportunidade de se preparar fazendo a apresentação para outras pessoas que não sejam seus reais interlocutores, com o passar do tempo esse exercício será natural e fara parte da sua preparação para qualquer embate.

O próximo exercício é para testar a sua capacidade de falar para um grupo. Trata-se da paráfrase. Quando você perceber muita falha na comunicação com o seu grupo, pratique a paráfrase da seguinte forma:

Quando convocar uma reunião, seja o mais objetivo possível, tentando reduzir ao máximo o tempo de apresentação, sem prejudicar a informação. Quando finalizar, peça para cada participante da mesa repetir o que você falou explicando o que será realizado. Corrija as falhas de interpretação imediatamente e defina tempos específicos para cada atividade. Depois acompanhe os prazos para garantir que todos se lembram do que deveriam fazer.

Para os dois exercícios, documente o necessário, sem exageros e sempre de forma objetiva. Com o passar do tempo, eles serão desnecessários e estarão integrados a cultura de comunicação da empresa.

É isso ai

Grande abraço a todos

Uma aula com Roberto Cohen

São Paulo, 01 de maio de 2012

Falo muito sobre gestão de conhecimento e suas fantásticas vantagens para a gestão de serviços. Acho mesmo que aqueles que estiverem investindo nessa área, terão sucesso no futuro de médio e longo prazo, enquanto para aqueles que ainda não entenderam a importância do tema, talvez a estrada seja um pouco mais dura.

Bom, para ser fiel às minhas crenças, procuro me reciclar constantemente, não acredito que possamos nos manter atualizados por muito tempo, se não soubermos o que nossos pares, mestre e aqueles que temos como referência estão aprontando. No meu caso, recorri ao grande mestre, Roberto Cohen, que na minha opinião, trata-se da maior autoridade brasileira na gestão de centrais de suporte.

Era meu aniversário, o momento era propício para pedir um presente, fiz o pedido e fui atendido, Na semana passada, dias 25, 26 e 27 de Abril tive o grande prazer de ver, pela primeira vez, o gaúcho motociclista em ação, e meus amigos, foi uma experiência que superou todas as minhas expectativas.

O conteúdo do treinamento era conhecido, mas ai veio o grande lance de perceber detalhes. Vendo essa criatura em sala, analisando seu comportamento, observando detalhes que poderiam passar quase desapercebidos, entendendo a forma com que ele junta as coisas e a dinâmica que tem em sala de aula, confesso a vocês, tive uma senhora aula.

Ainda mais quando podíamos trocar algumas idéias e impressões sobre temas sobre os quais temos formas diferentes de ação. Isso não podia acontecer o tempo todo, senão os alunos pirariam nas nossas viagens, e com esse cara, dá pra ir muito longe. Pena que o HDI, não teve a ideia de colocar nós dois em um painel de discussão, em seu próximo congresso, acho que seria algo muito legal.

Mas deixando esses comentários e focando no que quero dizer, tenham essa prática em sua gestão, procure outros gestores com quem vocês possam discutir assuntos estratégicos, e deem preferência para aqueles que possam ter pontos de vistas divergentes dos seus, pois essa pode ser a chave para algumas revoluções internas.

Por exemplo, ele me instigou a imaginação falando sobre "equipes autogerenciáveis", se bem que ele mesmo não se sentia confortável com esse nome. Me fez perceber uma nova perspectiva sobre dinâmicas e certamente me mostrou um modelo mais "democrático" de dar aula!! Adorei.. Aliás, esperem o próximo post que terá o título "EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS". Preciso tornar o conhecimento tácito em explicito. rsrsrs

Bom, para quem não conhece o Cohen, sugiro acessar os sites: http://www.robertocohen.com.br/, http://www.4hd.com.br e claro ler os livros Implantação e gestão de Help Desk e Service Desk.

Para concluir, nesse evento impar, que só não fiquei por mais tempo, porque realmente não pude, fui convencido pelo mestre, largar de frescura e lançar logo o meu livro, e se o mestre falou, a gente no mínimo tem que cumprir, não é?!

É isso ai!!!

Grande abraço a todos e um especial para meu amigo e profissional extraordinário, Bob Cohen!!

Preço, qualidade, os dois ou nenhum deles?

São Paulo, 23 de abril de 2012

Ha algum tempo eu recebi uma RFP para terceirização de uma equipe de suporte. Na descrição do documento um monte de exigências que incluíam varias certificações para os analistas, que deveriam ser formados, ter experiência significativa e falar inglês entre outras coisas.

A descrição era perfeita, não tive nem que pensar muito para pedir o perfil dos futuros analistas, para o pessoal de recursos humanos e também não tive dificuldade para encontrar vários interessados. Aparentemente tinha todas as variáveis para compor a minha oferta, que como sempre, traria o preço justo, nada de excessos ou números ocultos.

Escolhi os melhores, pensei em plano de desenvolvimento de carreira, programa de treinamento, premiação e reconhecimento, todos os tributos e benefícios necessários e montei a proposta. Fiz tudo isso, porque a empresa solicitante queria qualidade máxima no atendimento. E essa "qualidade" tinha critérios muito bem definidos, o que foi outro agente facilitador.

Passado o tempo de análise das propostas, recebi um telefonema da empresa provedora da RFP, que gostaria de conversar com alguns dos participantes sobre suas propostas. A reunião começou com bastante objetividade: "- Quanto vocês podem reduzir do valor da proposta?". E a resposta veio com a mesma relação: "Nada!". Para resumir a história, a empresa ficou chocada com a impossibilidade de redução de valores, contratou um dos concorrentes que fez uma proposta por 25% do valor que eu tinha, e com a mesma quantidade de analistas. Nesse momento a contratante se encontra com um mundo de problemas que aparentemente não possuem solução, a contratada paga multa quase todos os meses, os profissionais estão completamente infelizes e os clientes surtando com o atendimento ruim que estão recebendo. 

Caríssimos amigos, em um cenário como esse o resultado nunca seria diferente. Profissionais são movidos principalmente por reconhecimento, responsabilidade e respeito. Se você não souber a medida certa desses ingredientes, não existirá ITIL, ISO, PMI, HDI e nem nada que fará sua operação melhorar e que despertará nas pessoas a motivação necessária para atingir níveis adequados de qualidade.

Isso nos leva a dois pontos importantes. O primeiro é o equilíbrio entre o que se pode investir e o resultado esperado. Não adianta esperar ou cobrar resultados que estejam fora daquilo que se pode investir. É mais interessante deixar claro para os clientes/usuários que o resultado esperado está adequado ao que a empresa pode investir do que fazê-los acreditar que a TI pode qualquer coisa. o que não é verdade.

Essa situação pode fazer com que a central de suporte seja utilizada como escudo para a empresa, que abre mão do custo benefício contratado e deixa para a operação, justificar o porque os serviços estão aquém do esperado. Desse jeito, jamais mostraremos a real importância da central de suporte.

O segundo ponto está ligado à pergunta milionária: "- É mais barato manter os serviços dentro de casa, ou terceirizar?". Muito bem, para isso, tenho uma resposta que espero que não choque muito. A curto prazo, normalmente a terceirização é mais cara do que a internalização. Mas qual a empresa que se planeja para 03 meses? Espero que nenhuma!

O planejamento de uma terceirização deve ser feita a longo prazo, considerando o expertise do contratado e os objetivos estratégicos do negócio. Quando pensamos que uma central de suporte bem orientada às boas práticas de gestão de serviços, governança e gestão do conhecimento, pode reduzir até 60% o tempo de solução de um chamado, aumentar significativamente a utilização do autoatendimento, diminuir em 70% o tempo de capacitação de um novo analista, reduzir o 15% do TCO entre outros indicadores, como você consideraria a médio e longo prazo a terceirização?

De fato, não existe o melhor ou pior, o certo ou errado o eficiente ou o ineficiente. Existe sim a estratégia da empresa sobre o que o suporte deve gerar como negócio e para isso inúmeras variáveis devem ser consideradas antes de afirmar que o insourcing é muito mais barato que o outsourcing, que uma proposta é acima do mercado ou que um negócio deve ou não ser feito.

Mas se tivesse que resumir em uma frase todo esse texto, eu diria que:

O custo e o benefício da contratação de um serviço deve ser norteado pelas questões estratégicas de negócio e não apenas da operação que será atendida.

Então tenha certeza se você quer preço, qualidade, ambos ou nenhum deles, e se prepare para avaliar e absorver aquilo que escolheu.

é isso ai!!

Grande abraço a todos

Casa nova e um mundo de possibilidades

São Paulo, 11 de abril de 2012

Hoje o post será um pouco diferente dos outros. Quero falar com vocês a respeito de evolução e dinâmica. E quero começar com uma pergunta: O que te move?

Essa pergunta é um tanto complexa, porque todos nós temos objetivos na vida e colocamos níveis diferentes de energia para atingir esses objetivos. Eu acredito que conquistar ou não alguma coisa, está relacionado com esse equilíbrio, energia x direção.

Eu, por exemplo, descobri há muito tempo que a arte do atendimento ao cliente era o que me movia. Descobrir formas de aperfeiçoar esse relacionamento e fazer com que o suporte seja visto como estrutura de valor, sempre fez brilhar meus olhos.

Por isso direcionai minha carreira nesse sentido, já coordenei equipes, criei estratégias, implantei soluções, fiz consultorias, treinei muitos profissionais, auditei processos, criei conteúdo e até participei de um instituto internacional que atua nessa área.

Mas na minha dinâmica ainda faltava algo. Faltava estruturar para o mercado, uma oferta de outsourcing para Service Desk que fosse inovadora e diferente de tudo que eu já vi. Algo que colocasse esse serviço entre os aspectos estratégicos das empresas. Não estou falando apenas de diferencial competitivo, mas de posicionamento exclusivo. E esse tema me encanta há muito tempo.

Seguindo paralelo e com uma trajetória brilhante, a Proxis Contact Center que se destaca entre as melhores empresas de call center e telemarketing no Brasil, pensava em usar sua infraestrutura de ponta e seus profissionais brilhantes para desbravar o mundo do Service Desk. E nosso encontro foi inevitável.

Era isso que eu queria contar para vocês. A partir de agora, eu e a Proxis trabalharemos juntos para oferecer ao mercado o melhor outsourcing de Service Desk do Brasil. Em breve vocês conhecerão mais a respeito desse nosso projeto, mas enquanto isso, o blog continua com a mesma essência de sempre. A discussão imparcial sobre os temas mais relevantes para nosso setor.

É isso ai!!!

Um grande abraço a todos

Service Desk não é só um nome para o centro de suporte

São Paulo, 29 de março de 2012

Quando a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) nasceu, ela trouxe consigo um nome que até então era desconhecido. Um tal de Service Desk. Mas afinal de contas, o que é isso? posso dar esse nome a qualquer momento para meu centro de suporte? O que mudou?

Como essas questões não foram bem respondidas até o momento, vou tentar ajudar a sanar a dúvida. O grande mestre Roberto Cohen, que na minha opinião é um dos melhores profissionais da área, teve uma super sacada em seus livros "Implantação e Gestão" ele utilizou os dois termos "Help Desk" e "Service Desk", e quem teve a oportunidade de ler esses trabalhos, percebeu que existem diferenças sutis entre eles.

Efetivamente, o "Service Desk" é uma evolução do seu antecessor "Help Desk". Pode-se tratar da mesma estrutura, do mesmo conjunto de pessoas, das mesmas ferramentas e até da mesma essência, mas o que a ITIL quis fazer, foi adicionar à estrutura antiga um conceito mais gerencial, e não apenas operacional.

Portanto, se você quiser saber que estrutura você tem hoje, Responda às seguintes perguntas:

1. Atualmente seu Centro de suporte é ponto único de contato entre TI e clientes para 100% dos casos?
2. O Centro de suporte tem autonomia para cobrar todas as outras estruturas de suporte com intuito de fazer com que os SLAs e OLAs sejam cumpridos?
3. O Centro de suporte coordena a migração do conhecimento dos níveis superiores para ele. Ou seja, ele atua ativamente na gestão do conhecimento e na migração do conhecimento?
4. O Centro de suporte é responsável por toda a comunicação da TI com seus clientes, para todos os eventos que interfiram com a operação dos sistemas?
5. O Centro de suporte é o ponto central para solicitação de relatórios gerenciais por parte dos clientes?
6. O Gerente do centro de suporte participa de todas as reuniões do comitê de mudanças para impedir que uma mudança aconteça sem que tudo seja documentado e os analistas de atendimento, devidamente treinados?

Caros amigos, se a resposta para uma dessas questões, principalmente a primeira, for negativa, você ainda tem um Help Desk. Pode até ser que ele esteja em processo de transição, mas certamente, ainda não é um "Service Desk" dentro dos conceitos sugeridos pela ITIL.

É isso ai!!!

Grande abraço

Desparadigmatizando: Service Desk é commodity?

São Paulo, 19 de março de 2012

Não. Service Desk não é commodity hoje e certamente não se tornará no futuro. E sabem por que? Porque as empresas começam a perceber que o primeiro nível de atendimento é uma fonte expressiva de novas possibilidades para o negócio, e o tratam cada vez mais como ativo estratégico e não apenas como um "mal necessário".

Deixe-me colocar de maneira mais clara, porque quando falo sobre esse tema, muitas pessoas pensam que o suporte a infraestrutura e a sistemas não pode gerar benefícios ou oportunidades para o negócio, além de pensarem que eu estou sofrendo de algum tipo de insolação caribenha. Na verdade eles podem sim, e isso acontece através da inteligência que deve existir sobre o resultado da operação e consequentemente sobre a melhoria contínua dos processos e do desenvolvimento das pessoas.

Analisem da seguinte forma. Quantos problemas são relatados diariamente ao seu centro de suporte? Com toda a lógica de gestão de serviços e falando bonito sobre incidentes e problemas, o que existe por trás dos mecanismos de solução efetivamente? Porque se problemas existem, provavelmente lá estão as oportunidades para melhorar a essência do nosso trabalho e um dos bens mais preciosos de qualquer empresa, a Informação.

Se considerarmos os benefícios propostos pelas boas práticas em gestão de serviços de TI e ainda quisermos falar bonito sobre os processos de incidentes e problemas, certamente identificaremos a causa, definiremos o modelo de solução e aplicaremos esse conhecimento em nossa operação de maneira sistemática. Mas não estou falando apenas da operação, falo especialmente do negócio.

Por exemplo, vamos dizer que recebemos vários chamados de suporte para a tela "123" do sistema "X". No modelo clássico de gestão, vamos identificar o procedimento correto de solução e aplica-lo. Se houver uma grande reincidência vamos voltar o ciclo para problemas e validar novas formas de solução. Mas quantas vezes nos perguntamos por que os clientes tem essa dificuldade e buscamos formas para melhorar, não apenas o sistema, mas o fluxo de informação que passa por ele? Quantas vezes analisamos o impacto que a tal tela "123" tem sobre o dia a dia dos profissionais? Quando mensuramos o impacto que ela pode ter sobre a maximização do ROI? Não falo apenas como operação, mas como estratégia, que é a forma correta com que deveríamos olhar para o centro de suporte.

Não serei demagogo em dizer que o Brasil tem alta maturidade nesse sentido, ao contrário, creio que estejamos gatinhando nessa direção, mas com força motris e muita vontade. portanto se você ainda não vê seu Service Desk dessa forma e o tem apenas como "operação", eu lhe pergunto se é isso que você quer para o futuro e se seus clientes estão realmente satisfeitos. Como, humildemente, imagino que a resposta seja "Não", então, sejam bem vindos ao futuro de uma área que não é e nunca será commodities. De uma área que terá cada vez mais a "cara" do negócio e serpa reconhecida como outras áreas estratégicas.

É isso ai!!

Grande abraço a todos


WIKIPEDIA:


Commodity é um termo de língua inglesa que, como o seu plural commodities, significa mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.

Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos in natura, cultivados (soft commodity) ou de extração mineral (hard commodity), podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade.

O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e "negociabilidade" globais; portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países. O mercado de derivativos surgiu como uma proteção aos agentes econômicos contra perdas provocadas pela volatilidade nas cotações dos produtos de base.

Faça o que é certo e não apenas o que manda o livro

São Paulo, 07 de março de 2012

Vamos pensar como empresários. Estamos alcançando e em alguns momentos até ultrapassando as metas que estabelecemos para o negócio. Principalmente aquelas relacionadas à finanças. A empresa vai bem, e certamente o modelo administrativo adotado é eficiente para que os resultados esperados sejam atingidos.

Enquanto isso, do outro lado do mundo, um grupo de apaixonados por informação cria um modelo para que a administração de TI seja tão boa quanto a administração da própria empresa. Eles querem com isso, elevar a TI ao posto de ativo estratégico e acreditam que isso é possível. E o mais legal, eles estão certos!

Aparentemente todos estão felizes e focados, mas nesse momento entra em cena um agente que tem a capacidade de desvirtuar o que deveria ser um casamento perfeito. É o despreparo de muitos dos nossos profissionais em mensurar benefícios tangíveis e intangíveis na hora de "vender" um projeto de TI.

E não entendam isso como critica destrutiva. Somos muito bons em dimensionar capacidade, manter ambiente e entregar resultados. Mas quando precisamos mostrar "valor" nos normalmente rateamos. Sabemos muito bem como administrar as informações, mas não transformamos esse conhecimento em oportunidade para o negócio.

Muito bem, se uma empresa fatura o que queria ou mais e por uma nova demanda precisa investir nos seus processos primários, como aquisição de maquinário, ampliação da fábrica, etc. O investimento se justifica facilmente. Vou investir X, meu faturamento aumentará Y e o retorno se dará em Z. Muito fácil!

Agora, como justificar o retorno sobre investimento, por exemplo, de uma consultoria em gestão de serviços? Como apresentar de forma clara as vantagens para empresa, através de indicadores mensuráveis e lógicos para o negócio? Uma coisa é certa. Dizer que processos serão beneficiados, para uma empresa que já atinge seus objetivos financeiros, não fará brilhar os olhos de ninguém!

Outro erro clássico, que muita consultoria comete e normalmente faz com que o projeto se perca no meio do caminho ou após já ter sido concluído, é a insistência para jogar fora tudo que a organização já fez de bom, em prol a implantação de um modelo de gestão que é tido como "boa prática".

Senhores, os modelos de gestão de serviço e governança de TI, são fantásticos, como vocês sabem, eu sou entusiasta da ITIL, EFQM e HDI. Quando uma empresa coloca essa necessidade em uma licitação ou RFP ela quer se certificar que não criaremos nada do zero, mas a grande verdade é que a maior importância está em como você pode melhorar aquilo que já se mostrou bom!

Tirando, é claro, as empresas que tem como atividade principal a própria TI, e que precisam desses modelos como base de negócio, as outras vão muito bem, obrigado!! Então não devemos oferecer sobre nenhuma circunstância, esses modelos como "salvadores", muito menos enfiar guela abaixo, coisas que nós dominamos mas que não são tangíveis, para quem vende chocolate, por exemplo.

A postura correta, do nosso lado, deve ser analítica e comparativa. Devemos começar entendendo os processos de TI e quais as suas relações com o negócio (vejam o post onde falo sobre matriz estratégica), depois temos que compará-los com as boas práticas para encontrarmos gaps.

A análise desses gaps, deve nos conduzir inicialmente a criação de ações que possam beneficiar o negócio. É assim que devemos priorizar a adoção. Quando me perguntam, por onde começar a adoção do modelo ITIL, minha resposta é sempre a mesma: Me fale quais são as maiores oportunidades que você tem para trazer valor para o negócio, e eu te digo exatamente por onde começar!

Em seguida crie poucos e bons indicadores para acompanhar a evolução do projeto de adoção do ITSM e os benefícios dele para as operações primárias do negócio. Montando um plano de ação nesse caminho, você estará direcionando a TI para uma evolução natural, aproveitando tudo que ela já fez de bom e conduzindo as melhorias de forma coordenada para a integração definitiva de TI com negócio.

Só assim mostraremos nossa real contribuição com os resultados e não apenas com a operação. Lembre-se, TI é cara!! Fazer bem feito é mais caro ainda!! E já que estamos pensando como empresários, o que você preferiria sendo dono da fábrica de chocolate? Entender a taxa de abandono e solução no primeiro contato, ou saber como o fluxo adequado de informação pode prover oportunidades de negócio para a empresa?

Se seguirmos pelo segundo caminho, teremos muitos dos nossos projetos aprovados!! Não é fácil, mas é o exercício que devemos fazer todos os dias.

Grande abraço a todos

Atitude de serviços na terra do Cuscuzeiro

São Paulo, 28 de fevereiro de 2012

No interior da cidade de São Paulo, a 223 km da capital, encontrei por acaso a pequena cidade de Analândia. Com 326,6 km² e uma população aproximada de 5.000 habitantes, esse, que é um dos 15 municípios do Estado de São Paulo, considerados como estâncias climáticas, já se chamou Cuscuzeiro em 1887, ano em que foi construída a igreja da praça central em devoção a Sant´Ana, passou a se chamar Anápolis em 1890, foi elevado a categoria de cidade em 1906 e finalmente nomeada de Analândia em 1944, por conta da dualidade de nomes.

Essa pequena introdução servirá para que vocês entendam o “porque” dessa cidade ter me chamado tanto a atenção.

Já era sábado de carnaval, não tínhamos reservado nenhum lugar para ficar por conta do que pensávamos que teríamos que fazer. Quando descobrimos que os planos haviam mudado, bateu aquela vontade doida de por o pé na estrada, então, pegamos meia dúzia de roupas e quem estivesse por perto afim de aventura, e fomos para a estrada, mesmo tendo recebido vários “nãos” de um monte de pousadas.

Quando chegamos constatamos o óbvio: Era verdade, tudo estava lotado! Toca sair para uma pousada distante 14km da cidade para dormir. Chegamos lá de madrugada, encostamos o carro e nada de alguém para nos atender. Descobrimos com um dos hospedes que era só abrir a “porteira” e entrar. Sim, como invasores mesmo! Se essa é a regra, vamos lá.

Nesse ponto é que começou meu encantamento com o lugar. O Dono da fazenda onde ficamos veio nos receber, como se faz com velhos conhecidos, em casa. O atendimento dele era tão natural e agradável, que realmente parecia que éramos amigos de infância. Ele nos mostrou o quarto e nos deixou tremendamente à vontade, e a mesma presteza, atitude e postura, foi mantida quando dissemos, no dia seguinte, que íamos sair da pousada no meio do feriado porque ela estava longe da cidade. Ele só queria mesmo saber se tínhamos gostado e sido bem tratados. Eu saí de lá chateado, achando que eu sacaneei ele!! Pode?!?!

Mas tudo bem. Poderia ser um fato isolado, um cara de bom astral e de bem com a vida que eu peguei em um momento de bom humor. Então eu precisava testar o resto da cidade. Fui ao bar comprar água, depois a alguns restaurantes, no quiosque da praça central, comprar mascara de carnaval em uma lojinha de rua, a algumas pousadas para procurar vaga. Falei com homens, mulheres, jovens e idosos, corinthianos e palmeirenses, e pasmem todo mundo tinha a mesma atitude de serviço.

Todos se uniam para nos ajudar. A senhora da loja, que chamou um conhecido que passava na rua e pediu para ele falar com a mãe da dona da pousada que estava na barraquinha de cachorro-quente! E que cachorro-quente.. Todos vendiam seus produtos, mas antes disso queriam ajudar, queriam que nos sentíssemos a vontade. Até a senhorinha que vendia um hambúrguer fantástico na porta do salão de festas a cinco horas da manhã, tinha um “causo” para contar, enquanto preparava aquele lanche dos Deuses.

Uma pousada nos indicava para a outra, quando chegávamos éramos recebidos por pessoas que gostavam do que faziam e tinham prazer em nos receber. É claro que todos cobravam os produtos e serviços, mas elas faziam com que o pagamento fosse consequência do bom atendimento e não obrigação para poder desfrutar de alguma coisa. O dono da segunda pousada, do nada, fez uma caipirinha maravilhosa e nos trouxe na piscina. Eu analisava tudo que estava acontecendo e pensava nas nossas centrais de atendimento.

Será que é essa a nossa postura? Porque aquele pessoal, de uma cidadezinha tão pequena, me encantou tanto e me fez ficar com tanta vontade de voltar para lá? Porque eles me chamaram tanto a atenção, a ponto de eu querer dividir essa experiência com vocês?

Eu sei que vocês dirão que “cidade do interior é assim mesmo”, que eles não tem o estres que nos temos, e coisas do gênero. Mas eu costumo viajar muito para o interior, e dificilmente uma cidade me encanta tanto como Analândia, no que diz respeito a serviços.

A grande questão, meus amigos, não está nas melhores práticas, em tecnologia de ponta, em ferramentas maravilhosas integradas ao ITSM, ou na forma de cobrança dos serviços. O ponto crucial é a “atitude”. Plagiando uma frase que acho que seja do Einstein “Insensatez, é fazer tudo do mesmo jeito e esperar um resultado diferente”. Acho que está na hora de mudarmos nossa atitude de serviço e fazer com que ela seja a orientadora de boas praticas. Invistam no desenvolvimento das pessoas, pensem na sua operação como uma “Analândia” onde todos tem prazer em fazer o que fazem e encantam o cliente sem nenhuma infraestrutura especial.

Pensem nisso com carinho!!

Ah, e se por acaso os gestores dos centros de atendimento da NET e da NEXTEL, estiverem lendo isso. Acho que vocês precisam passar um tempo nessa cidade. O atendimento de vocês está péssimo com tendências a piorar...

Grande abraço a todos

Receita para fazer um cliente Feliz - Por Daniel (Ludovico) Bighelini - PROCERGS

RECEITA para fazer um CLIENTE FELIZ:

Ingredientes:
- produto de qualidade;
- preço compatível com a qualidade oferecida;
- atendimento impecável;
- pessoas competentes e comprometidas.

Modo de preparo:
1) Não deixe o cliente esperando por muito tempo;
2) Use a simpatia para receber o cliente e seja amigável no atendimento;
3) Dê toda a atenção e respeito que ele merece;
4) Conheça o que você e outros estão vendendo e esclareça todas as dúvidas que surgirem;
5) Informe a garantia do produto e a forma de atendimento;
6) Seja flexível ao negociar a forma de pagamento e informe detalhamente o que será cobrado;
7) Não prometa o que não será cumprido.

Modo de servir:
1) Antes de entregar, verifique se o produto está funcionando corretamente;
2) Verifique se o produto acompanha todos os itens descritos na venda;
3) Valorize a embalagem do produto que será entregue;
4) Entregue o que foi solicitado no prazo acordado;
5) Seja competente ao entregar e instalar o produto.

Para acompanhar:
- Verifique a satisfação do cliente;
- Se receber reclamações, agradeça pela oportunidade de melhoria e compense o cliente se necessário.

by "Daniel Becker Bighelini"

Desparadigmatizando - Quando o contador de tempo do SLA, deve congelar?

São Paulo, 18 de Fevereiro de 2012

Quando o SLA deve ser congelado? Nunca, é claro!

Vamos pensar no ciclo de vida de um atendimento, observar as boas práticas e analisar o processo.

Quando um analista de suporte recebe um contato, seja ele telefônico, chat, web, ou qualquer outra fonte, ele deve imediatamente abrir uma interação com o sistema de gestão dos chamados, para que seu tempo de atividade seja contabilizado. Nesse momento o relógio deve começa a funcionar, porém não tratará um SLA (Service Level Agreement - Acordo de Nível de Serviço), por não ter sido investigada a origem e causa do contato. Nesse caso, podemos dizer que temos um OLA (Operational Level Agreement - Acordo de Nível Operacional) que embora faça parte do processo, ainda não integra ao SLA.

Muito bem, o relógio está contando o tempo de atendimento, até que o analista consegue investigar a causa, categorizar o chamado e definir o processo de solução, seja para um incidente ou para uma requisição de serviço. Nesse momento ele deve iniciar a contagem do SLA. Vamos exemplificar: O analista demorou 3 minuto para investigar e decidir pelo processo de solução, classificou o chamado que a principio tinha um SLA de 1 hora. Isso significa que ao final do atendimento, se não houver nenhuma falha, o relogio apontará 1:03h, todos os OLAs estarão contabilizados, e o SLA terá fechado dentro do prazo.

Mas vamos sofisticar um pouquinho mais essa situação. Vamos dizer que em um evento qualquer, deva existir uma interação com o cliente, para validação de parte do processo. Seja para coleta de novas informações, testes, ou qualquer outra situação. O que fazer se ele demorar em responder? Congelo o relógio e espero seu contato? Afinal, a TI não poderá ser responsabilizada por uma demora que vem da parte do cliente, certo?

Errado. Se o desenho do processo mostra que em determinado ponto do processo deve, ou pode haver uma interação com o cliente, à esse deve ser aplicado também um OLA. Dessa forma, se o cliente atrasar com sua parte na solução do evento, certamente o SLA vai estourar, mas será fácil identificar que o estouro foi por parte do cliente e não da TI.

Isso nos conduz a uma lógica que por mais que pareça bizarra, deve ser seguida sempre. Nos tratados de SLA, o cliente deve ser informado sobre suas responsabilidades em relação a eventos que sejam entregues a ele e dos quais dependam a solução. Você pode fazer isso com prazos pré-estabelecidos ou então pontuais, tratados no momento do atendimento, para isso, sua ferramenta deve estar preparada. De qualquer forma, o cliente deve compreender sua responsabilidade com relação à solução do evento.

Em muitos casos, achamos isso impossível, pois na maioria das vezes, o que temos com nossos clientes não é um SLA, mas sim um acordo informal, uma informação que lhe é passada quando o chamado é aberto e sobre a qual ele não tem absolutamente nenhuma possibilidade de interação.

Entendam que o que escrevo nesse post, não é o “Mundo de Alice”, mas uma meta que devemos estabelecer e perseguir se temos o intuito de transformar nossas atividades em algo de valor para nossos clientes. E| tenham em mente que fazer isso, depende de muito estudo sobre os serviços, definição clara dos fluxos de trabalho, customização de ferramenta e especificação dos modelos de gestão.

Agora, se pensarmos nos resultados, pense que seguindo essa premissa para contagem dos SLAs, No início da implantação, encontraremos um monte de falhas no processo, e isso é bom, porque teremos a possibilidade de corrigi-las, ou se sugerir correções com base em fatos e não apenas em dedos apontados para todos os lados. E é claro, que corrigindo sistematicamente as falhas, chegaremos ao ponto onde a interação com o cliente ficará clara, e nosso valor percebido.

Só para fechar, lembrem-se que uma vez que o relógio começou a contar, lá no início do atendimento, ele só deve parar quando o chamado for fechado com a anuência do cliente. O SLA só deve ser informado ao cliente quando o chamado já estiver classificado corretamente, ou seja, se houver uma escalação do Service Desk para outras equipes e essas reclassificarem o chamado, o cliente só deverá ser informado a análise da equipe correta de solução. Nesse caso, cabem outros OLAs que ainda não se integram ao SLA, como tempo de escalação ou reclassificação.

É isso ai!!!

Grande abraço a todos